Dunia Manajemen dan Karakter Kerja SDM Internasional

Home / Human And Resource / Dunia Manajemen dan Karakter Kerja SDM Internasional

Dunia Manajemen dan Karakter Kerja SDM Internasional

 Car culture : Tren Tantangan global Dalam Industri Otomotif

Persaingan industri otomotif global saat ini mulai beralih dari Amerika utara dan Eropa  menuju korea, cina dan India. Berdasarkan informasi dari Moody”s Investors Services, pada tahun 2009 lebih dari 12.960,000 terjual di Cina dan 10,411,000 di US. Peningkatan produk penjualan produk mobil di cina meningkat 10% setiap tahun. Sedangkan di US produk penjualan kendaraan turun 40%  dari puncak penjualan sebanyak 17,5 milliar pada tahun 2005 dan diprediksikan permintaan menurun menjadi 15% pada tahun 2010 dan penjualan kendaraan di Jerman turun sampai 30%. Pada pertengahan 2009 GM Corp menjual lebih dari 1.2M lebih kendaraan di Cina sedangkan US berhasi menjual 1.08 milliar. Penjualan produk kendaraan di Cina naik lebih dari 48.5% di periode yang sama di tahun 2008.

Menyusul keberhasilan Produser otomotif di Jepang dalam melakukan penetrasi pada marker Eropa dan Amerika utara, produser otomotif Korea – Tercatat Hyundai dan Kia- baru baru ini  telah mencapai sukses dalam penjualan kendaraan di regional mereka.  Hyundai yang merupakan sedikit produser kendaraan yang memiliki pengalaman eksis dalam peningkatan penjualan di US  dengan mencatat angka penjualan sebanyak 51,205 unit mobil dan Truk pada juni 2010. Hyundai dan Kia tercatat sukses dalam mengambil alih Honda Motor pada tahun 2008 (urutan ke5 dalam industri mobil di dunia), meningkat dari urutan ke 7 selama kurang dari 10 tahun dan pada tahun 2009 Ford Motor menduduki urutan 4 besar dunia dalam industri kendaraan.

Bangkitnya Cina dan India

Akhir akhir ini kekuatan industri otomotif di Cina dan India telah dibuktikan dengan berkembangnya merek seperti “Cherry and Tata” (keduanya berakuisisi). Pada Maret 2010, Geely Co membeli Ford Volvo senilai 1,8 Billion. Reuter mencatat Cina merupakan pembeli terbesar dalam industri otomotif global. Pada maret 2008 industri otomotif India  Tata membeli Ford’s Land  Rover dan Jaguar yang merupakan merek yang pernah di beli sebelumnya oleh Ford. Tabel perusahaan menunjukkan bahwa produksi otomotif global  telah dipegang cina dan India dan Brazil sebagai negara produksi otomotif terbesar.

Kondisi apa yang menfasilitasi Perusahaan Cina dan India berkeinginan untuk mengambil alih industri besar? KPMG mencatat bahwa emergency ekonomi telah mengembangkan ekonomi global turun dibandingkan dengan perkembangan ekonomi.

Lebih jauh lagi dengan akuisisi perusahaan cina dan india ingin meningkatkn nilai tambah mereka. Perkowki :berpendapat  bahwa dengan melakukan akuisisi Volvo, Geely Co ingin menjadi industri terkemuka dalam merek dan termasuk didalamnya teknologi, engineering, gaya  dan sumberdaya pemasaran dan infrastuktur yang berkontribusi dalam posisi itu. Tambahan lagi, Mark Milner dalam Guardian menyarankan bahwa akuisisi Tata terhadap Jaguar dan Land Rover akan melakukan ekpansi signifikan dalam industri otomotif  dalam meningkatkan kapabilitas. Dari akuisisi yang dilakukan Tata ingin menguasai keseluruhan pasar dalam industri mobil mewah.

Pada masa lalu Amerika dan Eropa memiliki otoritas untuk membangun akuisisi oleh India khususnya Cina. Kekuatiran akan ancaman tersebut membuat pemerintah US memblokir perusahaan minyak Cina (CNOOC) untuk membeli Unocal, dan Haier dialihkan ke Maytag setelah reaksi negative US.

Tantangan Budaya Dalam Akuisisi

Pergeseran budaya apa yang berubah dengan adanya akuisisi  dan perkembangan aturan  di  perusahaan Cina dan India dalam industri otomotif global  – dalam konteks perusahaan ini masuk dan beroperasi di negara maju dengan perbedaan aturan pekerjaan, operasional dan ekspektasi. Pegawai asal amerika dan eropa sekarang tumbuh dalam pengaruh bberkebudaya  untuk bekerja di perusahaan Jepang dan memiliki boss berasal dari cina atau india yang tidak terlalu ketat dalam aturan. Dalam kondisi yang sama perusahaan juga memiliki perbedaan budaya, praktis dan budaya/kebiasaan mereka saat berada di eropa dan jepang.

Ketika pabrik haier milik cina dibangun di Camden, kota kecil di south Carolina ini memunculkan tantangan yg tidak hanya berkaitan dengan kerjasama industri namun juga meliputi masalah budaya yang sensitive. Haier mmsukkan manajer berkebangsaan cina di pabrik, sesuatu yang tidak diterima oleh pekerja lokal.

Perubahan dalam industri otomotif global bertransformasi/beralih pada dimensi geographic dan control lokus budaya untuk industri dari negara berkembang dan negara krisis. Implikasi budaya dari perubahan tersebut mulai terlihat, dengan negara timur  sebagai pelaku dominan dalam industri  dan sosialitas timur menjadi kurang relevan. Seperti membuat tantangan tantangan baru untuk para manajer internasional, para pegawai, dan warganegara yang mau tidak mau harus berinteraksi  , adaptasi dan menyesuaikan dengan budaya  negara lain dan kehidupan sosialnya. Bagian ini memaparkan tentang membangun manajemen global dengan menyesuaikan dengan kebiasaan budaya lokal.

Strategi untuk Mengelola Manajemen Lintas Budaya

Saat MNCs berubah menjadi transnasional, strategi mereka harus menyesuaikan dengan persamaan dan perbedaan budaya dalam peluang pemasaran mereka. pabrik yang hanya berkedudukan di prancis. Saat ini Renault menjadi salah satu produsen mobil yang beroperasi di empat benua. Tantangan yang terjadi saat ini adalah membuat operasionalnya berjalan dengan baik dan menguntungkan. Renault mengklaimkan posisinya pada posisi urutan ketiga dalam industri otomotif di Eropa barat  dalam pemilikan Megan Fam and Twingo. Dalam pasar LCV merek Renault telah menjadi juara di Eropa barat sejak 1998.

Dacia telah memproduksi spareparts mobil kelas dunia yang dikenal dengan Logan. Renault melakukan strategi inovasi dengan menawarkan Logan dengan nama lain Dacia, Renault atau Nissan bergantung dengan marketnya. Dacia menjadi salah ranking 10 brand terbaik di dunia dibidang penjualan. Total penjualan Dacia sebanyak 214,500 unit di eropa dengan nama Loga, Logan MCV, dan Sandero.

Baru baru ini Renault dan Bajaj Auto Of India telah bergabung untuk memproduksi mobil nasional murah dan bergabung dengan Nissan, yang akan menjadi pesaing langsung Tata Nano “Peoples Car”. Pada maret 2009, pada sepuluh tahun pertama aliansi Renault dan Nissan , dengan meraih berbagai prestasi sebagai berikut :

  • Peningkatan penjualan dari 4,989,709 unit pada 1996 menjadi 6,090,304 pada 2008
  • Memenangkan penghargaan Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO) sebagai organisasi terbesar , negosiasi dengan para supplier atas nama Renault dan Nissan global
  • Ekspansi pada peningkatan teknologi yang mutakhir dan terbaru
  • Manufacturing dengan standar terbaik
  • Produksi lintas negara
  • Global Footprint – Renault dan Nissan sebagai kunci utama pemasarannya di seluruh benua.
  • Ekspansi produk

Strategi Prediposisi

Kebanyakan perusahaan multinasional memiliki budaya strategi prediposisi. Empat perbedaan tersebut diidentifikasi sebagai : etnosentrik, polisentrik, regiosentrik dan geosentrik.

Sebuah organisasi dengan kedudukan etnosentrik mengikuti nilai nilai dan ketertarikan perusahaan induk untuk memberikan keputusan yang strategi. Perusahaan dengan bentuk polisentrik mendesain keputusan strategisnya dengan penyesuaian kepada kultur organisasi dimana MNC beroperasi. Bentuk regiosentrik menempatkan perusahaan untuk berusaha memadukan kultur budaya sesuai dengan organisasi dimana perusahaan tersebut berpusat. Sebuah perusahaan dengan bentuk geosentrik mencoba untuk memadukan sistem global dalam pengambilan keputusan. Tabel 5 menunjukkan detail dari pandangan tersebut.

Berbagai Tantangan yang Didapat

Sebuah industri lintas budaya harus berkomitmen terhadap konteks bisnis yang berbasis pada budaya lokalnya.Berikut beberapa perusahaan yang maju untuk memfasilitasi dan membangun strategi unik dari budaya yg berbeda, tantangan yang didapat meliputi:

  1. Perbedaan industri lintas dunia, seperti contohnya : industri broadcasting, dimana stasiun tv lokal harus dibangun berbasis negara di mana branchnya berada
  2. Produk dibuat dengan menyesuaikan selera customer lokal
  3. Pentingnya menjadi seorang insider, kenyataannya customer lebih menyukai selera lokal
  4. Sulitnya mengorganisasikan manajemen global, nyatanya beberapa pegawai lokal ingin decentralisasi semetara yang lain tidak.
  5. Kebutuhan untuk memanfaatkan segenap kemampuan dan potensi, seperti kasus perusahaan lokal yang memahami bagaimana untuk mengatur produk untuk pasar mereka dan meningkatkan keuntungan dalam investasi dengan hasil produksi yang terbatas.

Merespon kebutuhan budaya dari kegiatan operasional lokal dan customer, MNCs menemukan bahwa strategi regional dpat digunakan secara efektif dalam menggambarkam dan mengatur ketersediaan pasar. Satu contoh adalah Sony, menjadi lebih dikenal setelah memiliki fasilitas internet. Salah satu contoh terbaik adalah Warner Lambert , yang membangun berbagai fasilitasnya di Belgia, Prancis, German, Italy, irlandia dan Spanyol serta Inggris. Setiap pabriknya khusus memproduksi bagian bagian kecil dari produknya (elemen spare part) untuk sebagian pasar eropa. Dengan cara ini, setiap pabrik focus pada detail produk untuk permintaan pasar khusus.

Globalisasi dan tantangan respon pasar lebih terasa ketika pasaran kosmetik dan produk lain yang sering atau banyak digunakan konsumen. Sebagai contoh para marketing menjual pasta gigi sebagai produk kosmetik di Spanyol dan Yunani namun sebagai obat penangkal nyeri di Nederland dan US. Pabrik pembuat sabun memasarkan produk mereka sebagai bagian dari perangkat kosmetik di Spanyol namun di Jerman produk tersebut dianggap sebagai produk pokok.

Summary :

Ada sepuluh hal atau cara yang menjadikan perusahaan global sukses dalam mempekerjakan pegawainya. Agar sukses bersaing secara global, maka perhatikan hal berikut :

  1. Meyakinkan perusahaan mereka sebagai perusahaan multinasional yang dikelola dengan tim manajemen yang kondusif
  2. Membangun integritas dan strategi inovasi yang menimbulkan kesulitan dari perusahaan lain untuk mengikutinya
  3. Agresif dan efektif dalam mengimplementasi strategi dalam jaringan perusahaan untuk memperoleh keuntungan
  4. Mengerti bahwa inovasi tidak akan bertahan lama
  5. Mengelola perusahaan dengan menganggap dunia sebagai sebuah pasar besar
  6. Memiliki struktur organisasi yang didesain untuk menangani masalah dan tantangan yang tujuannya untuk memperoleh efisiensi yang lebuh
  7. Membangun sistem yang memudahkan informasi tentang berbagai perubahan dan perkembangan dunia dan mengimplikasikannya di dalam perusahaan
  8. Memiliki team manajemen yang beragam dari berbagai negara, untuk merespon permintaan dan selera pasar yang beragam
  9. Memberi kesempatan direktur yang berasal dari luar untuk berperan aktif dalam mengelola perusahaan
  10. Manajemen yang baik dan bersedia mengikuti selera pasar sebagai cara pendekatan pada customer akan medapat tempat di hati pelanggannya, memiliki sturktur organisasi yang kecil akan menumbuhkan semangat interpreneur dalam aktivitas personilnya.

Perbedaan Lintas Budaya dan Persamaannya

Satu contoh Human Resources management ditawarkan oleh Trompenaars, yang melakukanexamine langkah langkah personnel dalam aktivitas organisasi. Pada kasus Shell Oil contohnya, Trompenaars menyimpulkan bahwa dengan menggunakan HAIRL (Helicopter, Analysis, Imagination Reality and Leadership) sistem nilai tersebut. Lima criteria dari akronim tesebut adalah sebagai berikut :

  1. Helicopter-kapasitas untuk membawa perusahaan pada puncak teratas
  2. Analisa (Analysis)- kekuatan untuk mengevaluasi situasi secara logika dan lengkap
  3. Imaginasi (Imagination) –kemampuan untuk menjadi kreatif dan berfikir ‘out of the box’
  4. Realita (Reality)-kemampaun untuk menggunakan informasi realistic
  5. Kepemimpinan (Leadership) – kemampuan untuk melakukan efektifitas dan inspirasi personal.

 Perusahaan Shell yang beroperasi di empat negara diminta untuk memprioritaskan lima criteria dari atas ke bawah, hasilnya adalah sebagai berikut ;

 

Netherlands                           France                                    Germany                                Britain

Reality                                     Imagination                 Leadership                              Helicopter

Analysis                                  Analysis                      Analysis                                  Imagination

Helicopter                               Leadership                  Reality                                     Reality

Leadership                              Helicopter                   Imagination                             Analysis

Imagination                             Reality                         Helicopter                               Leadership

 

Personil dalam perusahaan yang berbeda daerah operasinya telah dievaluasi secara berbeda.  Nyatanya, tidak ada dua dari dua perusahaan yang beroperasi  di empat negara tersebut memiliki criteria sama diurutan teratas. Ditinjau lebih jauh criteria dari daftar diatas untuk perusahaan  di Nederland – reality- berada dibawah dari data di Pancis; dan satu lagi yang berada diatas perusahaan Prancis – imagination-berada pada posisi paling bawah dari data perusahaan Belanda. Hal serupa, perusahaan yang beroperasi di Jerman menenpatkan leadership diposisi atas  dan helicopter di posisi bawah, sementara perusahaan Inggris berada diposisi berlawanan dari Jerman.

Perbedaan dalam HRM dapat pula ditemukan pada beberapa bagian, seperti upah, kompensasi, bonus, dan biaya kelahiran. Berikut beberapa contoh representasinya :

  1. Konsep upah per jam tidak berlaku di mexico. Undang undang Buruh mengatur bahwa para pegawai menerima pembayaran gaji penuh 365 hari per tahun
  2. Di Austria dan Brazil, pegawai yang bekerja setahun penuh secara langsung diberikan tunjangan uang liburan selama 30 hari
  3. Beberapa kebijakan di Canada tentang pembayaran gaji penuh – di US dikenal dengan comparasi yang dipertimbangkan antara laki laki atau perempuan dan intensifikasi pekerjaan
  4. Di Jepang, tingkatan kompensasi dideterminasikan/dijabarkan berdasarkan perbandingan , male – female dan intensitas pekerjaan dengan menggunakan faktor objektif yang lain seperti ; usia, lama bekerja, dan latar belakang pendidikan lebih berpengaruh daripada ketrampilan , kemampuan dan performa. Performa kerja tidak dihitung sampai pegawai mencapai usia 45 tahun
  5. Di UK, pegawai diberi cuti bersalin sebanyak 40 minggu dan pegawai harus memberikan jaminan kepada pemerintahannya dengan membayar 18 minggu dari jumlah 40 minggu tersebut
  6. Sebanyak 87% perusahaan besar di Swedia, kepala HR berada dibawah para direktur
Tabel
 
Cultural Cluster In the Pacific RIM, EU and US  
  Power Individualism Masculinity Uncertainty
  Distance Avoidance
Pacific RIM        
Hongkong, Malaysia        
Philipines, Singapore    +   –   +   –
Japan     +   –   +   +
South Korea, Taiwan    +   –   –   +
         
EU and United States        
France,Spain   +   +   –   +
Italy, Belgium   +   +   +   +
Portugal   +   –   –   +
Greece   +   –   +   +
Denmark, Netherlands   –   +   +   –
Germany   –   +   +   +
Great Britain, Ireland        
United States   –   –   +   +
         
Note : + indikasi  “high” or “Strong”
              – indikasi “low ” or “weak”
Source : berdasarkan riset Hofstede dan ditamplkan dalam Richard M.Hodgetts and Fred Luthans “U.S. Multinationals”
Compensation Strategies for Local Management : Cross Cultural Implications” Compensation and Benefit Review,
March-April 1993, p.47. Reproduced with Permission of Sage Publications,Inc.Via Copyright Clearence Center

 

Ditinjau dari prinsip Hofstede, sangat dimungkinkan untuk menyesuaikan antara budaya dan strategi kompensasi. Tabel diatas menggambarkan perbedaan kelompok budaya ,termasuk didalamnya Asia, EU, dan beberapa Negara lain. Masing masing bagian menunjukkan  cara bagaimana memformulasikan strategi kompensasi yang efektif ,dan setelah menganalisa masing masing bagian , terdapat beberapa saran sebagai berikut :

  1. Di Negara asia pacific, insentif dibuat harus berdasarkan Di beberapa Negara berkembang seperti (Jepang, Hong kong, Malaysia , Philipina dan Singapura), gaji yang tinggi harus diberikan kepada manajer level senior
  2. Di Eropa seperti di Prancis, Spanyol, Itali, dan Belgia strategi kompensasi harus sama. Namun dibeberapa Negara seperti Portugal danYunani, dua Negara tersebut memiliki nilai individual yang rendah, pembagian hasil keuntungan dirasa lebih efektif manfaatnya daripada insentif yang diberikan secara pribadi, sementara di Denmark, Nederlands danJerman,pemberian personal insentif jauh lebih bermanfaat karena tingginya individualisme di Negara Negara tersebut.
  3. Di Great Britain, Irlandiadan USA, manajerdinilaisecara individual dan dimotivasi dengan diberikan kesempatan untuk diberikan gaji, tunjangan dan tantangan. Kompensasi direncanakan berdasarkan hal hal tersebut.

Tabel 5.2. menunjukkan bagaimana spesifikasi HRM area dapat dianalisa berdasarkan Negara negaranya. Sebagai contoh adalah Jepang. Rekrutmen dan seleksi di perusahaan Jepang didesain untuk membantu mengidentifikasi masing masing personil yang berprestasi kerja  baik dalam jangka waktu yang lama. Di United State .seseorang di pekerjakan berdasarkan dengan apa yang sudah mereka dedikasikan dan berikan untuk perusahaan dalam waktu yang singkat, bahkan beberapa dari mereka berasal dari staff bawah. Orang Jepang menila iprestasi berdasarkan kelompok dan memberi  rewards berdasarkan kelompok. Manajer amerika menilai performa kerja berdasarkan prestasi individu. Di Jepang, kelompok bekerja sebagai partner.

Dari perbedaan ini kita tidak bisa menginterpretasikan untuk mengartikan bahwa ilmu praktis HRM kuat dibandingkan dengan yang lain. Nyatanya, riset yang baru baru ini dilakukan di perusahaan Jepang dan Eropa menunjukkan seringkali perusahaan perusahaan ini memiliki masalah hubungan ketenagakerjaan yang lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan Eropa.

Tabel 5.2. menunjukkan indikasi pentingnya sebuah MNCs menggunakan pendekatan dasar  (contingency approach) ke Human Resources Manajemen antar budaya.  Dari pendekatan dalam perbedaan kultur budaya ,ada beberapa pendapat dan kebijakan konvensional tentang HRM praktis di beberapa negara yang berlaku. Sebagaicontoh, selamabertahun tahun ada pendapat yang  menyatakan bahwa pegawai asal jepang dinilai sangat setia terhadap perusahaan dimana mereka bekerja, mereka tidak akan mudah untuk berpindah dan beralih kerja ke perusahaan yang lain. Bagi perusahaan Multinasional Company (MNCs) sangat tidak memungkinkan untuk beroperasi di Jepang untuk merekrut talent dariperusahaan jepang.

Perbedaan Budaya dalam Beberapa Negara

Sesuai dengan yang dijelaskan diatas dalam chapter 4, MNCs berkembang pesat dalam beberapa belahan dunia, termasuk pada negara berkembang karena saat ini negara tersebut berkembang secara potensial dimasa mendatang. Sebagai contoh seorang amerika berbisnis di amerika sama nyaris sama dengan orang berbisnis di Inggris.

Summary

Manajemen antar budaya telah lama dikenal sebagai masalah yang potensial untuk perusahaan multinasional. Untuk membantu ekspatriate yang ditugaskan diluar negeri harus memahami kultur yang baru di negara dimana dia ditempatkan, banyak MNCs menawarkan latihan khusus untuk merubah pemikiran par ekspatriate terhadap nilai dasar budaya negara dimana dia akan ditugaskan untuk memperkuat kemaampuan manajerial mereka untuk membawahi pegawai lokal.

Seorang manajer yang sukses disatu negara belum tentu akan memperoleh kesuksesan yang sama di negara lain. Blak and Porter memberikan contoh, seorang manajer yang ditempatkan  di hongkong  belum tentu memperoleh keberhasilan yang sama saat dia ditempatkan di US.

Black and Porter melakukan investigasi dan mencatat bahwa pelatihan sebelum kedatangan manajer dimana dia ditempatkan menjadi satu hal yang penting untuk menghindari kesalahan komunikasi, persepsi saat sang manajer berinteraksi dengan para pegawai lokalnya.

 

Berbisnis di Cina

Orang orang di RRCmereka sudah lama terisolasi dengan tradisi. Pada tahun 1979, Deng Xioping mulai membuka negara ini ke mata dunia. Selepas terjadi peristiwa berdarah yang dilakukan oleh para pendemo  di Tiananmen Square. China saat ini aktif sebagai negara yang maju dalam bidang ekspor yang menjadi salah satu anggota WTO, yang merupakan pengekspor terbesar di Amerika. Berdasarkan pengalaman para eksekutif yang pernah bekerja di Cina, bahwa kriteria utama dalam melaksanakan bisnis di cina adalah kompetensi teknik. Sebagai contoh pada kasus Multinasional Corporation yang bergerak pada penjualan mesin alat berat, Cina ingin mengetahui benar bagaimana sebuah mesin bekerja, sejauh mana kapabilitasnya, dan bagaimana memperbaiknya secara keseluruhan diambil alih oleh cina. Para seller harus bisa menjawab semua ini secara detail. Itulah mengapa  keberhasilan perusahaan multinasional hanya mengirimkan para ahlinya secara berkala dan para technikal support . Mereka tahu bagaimana pertanyaan itu dijawab dan akan menyediakan jawaban sesuai dengan pengetahuan dan pengalaman, dan para engineer first graduate tidak memungkinkan untuk menjawab itu.

Perbedaan budaya yang besar antara PRC (People Republic Of China) dan beberapa negara barat menjadi isu pada saat ini. Chinesse dikenal tepat waktu, maka menjadi sangat penting bila berbisnis dengan mereka untuk selalu tepat waktu seperti yang didiskusikan pada chapter 4. Selama meeting dan negosiasi kontrak dilakukan , Chinese akan banyak mengajukan pertanyaan dan menganggukan kepala saat menjawab pertanyaan. Anggukan ini serinhkali diartikan bahwa mereka memahami apa yang dimaksudkan oleh partner bisnis mereka dan ini juga menunjukkan etika dan sopan santun melalui cara tersebut; hal tersebut juga mengartikan bahwa mereka menghargai apa yang mereka dengarkan dan mereka tertarik untuk terlibat lebih jauh dalam perjanjian bisnis.

Berbisnis dengan Chinese juga dibutuhkan kesabaran, dan hal tersebut menjadi sesuatu yang sangat penting. Lebih jauh lagi kadang kadang mereka membatalkan meeting bisnis secara mendadak dan minta di reschedule kembali. Tujuannya semata mata untuk menguji kesabaran dan kesungguhan partner bisnis mereka.

Dimensi lain yang penting dalam budaya cina adalah istilah “quanxi”, yang berarti “Good connection.” . Networking ini dapat menghasilkan banyak manfaat seperti penekanan budget dalam melakukan aktivitas bisnis.

Survey yang pernah dilakukan oleh Yi & Ellis terhadap manajer berkebangsaan Hong Kong dan PRC didapat bahwa kedua kelompok tersebut menyetujui bahwa networking yang baik akan memberikan banyak keuntungan termasuk didalamnya pengembangan bisnis, memperoleh profit yang tinggi, lebih luasnya sumber informasi, kesempatan dan prospek berkembang yang luas dan transaksi bisnis di masa yang akan datang.

Di Cina sangat penting bagi kita untuk menjadi pendengar yang baik. Bangsa China dikenal sangat bangga dengan kemajuan mereka dalam bidang ekonomi dan ingin menginformasikannya kepada pihak luar. Bangsa China juga dikenal sebagai bangsa yang tidak pernah berbuat curang.

Beberapa hal yang penting dar budaya bangsa China apabila anda ingin berbisnis dengan mereka harus memperhatikan hal berikut ;

  1. Chinese menempatkan nilai nilai dan prinsip diatas materi
  2. Pertemuan bisnis dilakukan dengan acara ramah tamah seperti minum teh sambil berbicara hal yang ringan tentang berbagai hal seputar pengalaman dan perjalanan bisnis partner mereka ke berbagai negara , tempat wisata bahkan keluarga. Dalam beberapa kasus tuan rumah sudah mempelajari karakter dan latar belakang partner mereka
  3. Saat meeting akan dimulai, tuan rumah akan memberikan beberapa petunjuk. Sama seperti mengawali meeting, mengakhiri meeting juga dilakukan dengan hal yang sama.Tuan rumah akan menyatakan bahwa meeting telah selesai dan saatnya tamu untuk pergi
  4. Sesekali Chinese memberikan keputusan tentang seputar bisnis mereka. Siapa dan apa yang paling baik. Mereka terkadang sangat lamban dalam merencanakan tindakan dan saat mereka memulai mereka akan menunjukkan perkembangan yang baik
  5. Dalam melakukan negosiasi kemampuan menjadi hal penting. Ketika Chinese memberikan konsensi, mereka mengharapkan imbalan. Ditambah lagi kadang kadang mereka mengukur negosiasi untuk memperoleh keuntungan
  6. Chinese seringkali berbisnis dengan melibatkan sedikit pihak karena bertujuan untuk menghindari kegagalan dan rasa malu saat gagal bernegosiasi
  7. Selama negosiasi sangat penting untuk tidak menunjukkan emosi , marah dan frustasi dan tidak bersahabat.
  8. Negosiasi harus dilihat dengan perspektif jangka panjang. Ini akan bermanfaat untuk hubungan bisnis dimasa yang akan datang

Sementara tradsi budaya masyarakat china dibentuk oleh jiwa bisnis, perubahan ekonomi juga mempengaruhi kehidupan dan budaya bisnis mereka. Performa yang menjadi pemicu dasar mereka berbisnis. Sementara masyarakat tradisional china berfokus pada keluarga, keuangan dan material menjadi prioritas teratas.

Berbisnis di Rusia

Berikut beberapa saran untuk menjadi sukses di Rusia:

  1. Membangun hubungan pribadi dengan partner. Peraturan bisnis dan kontrak tidak berpengaruh banyak di Rusia. Ketika kontrak tidak disetujui tidak ada perlindungan terhadap perjanjian tersebut dalam bentuk legalitas untuk menguatkan persetujuan bisnis mereka.Detail kontrak dapat diselesaikan kemudian; pertemanan adalah hal yang lebih utama daripada perjanjian kerjasama
  2. Gunakan para konsultan lokal. Aturan bisnis telah berubah di era modern ini, mempekerjakan pegawai lokal menjadi pilihan utama para pengusaha. Ekspatriat Rusia dikenal sebagai orang yang tidak up date dan tidak dipercaya oleh pengusaha lokal di negara tersebut. Jadi konsultan seharusnya adalah orang yang telah lama di Rusia dan memahami benar situasi bisnis lokal Rusia
  3. Mempertimbangkan etika bisnis. kemampuan membangun etika di US tidak sama dengan di Rusia. Contoh: menjadi sebuah tradisi di Rusia untuk memberi hadiah kepada partner bisnis mereka.
  4. Bersabar, untuk berbisnis di Rusia dibutuhkan kesabaran dalam menunggu, kalau terburu buru melakukan kesepakatan bisnis akan membuahkan ketidakberhasilan
  5. Tekanan ekslusivitas. Rusia lebih senang melakukan dealing bisnis hanya dengan satu company dalam waktu yang sama
  6. Ingatlah bahwa orang Rusia lebih suka berbisnis secara tatap muka langsung dan melakukan meeting secara personal. Mereka tidak terlalu memperhatikan peluang/tawaran bisnis melalui fax atau surat
  7. Menjaga informasi financial, ketika orang barat masuk dalam bisnis dealing dengan partnernya, mereka bersedia membagi informasi financial. Orang Rusia akan menunggu sampai mereka memahami bahwa partner bisnis mereka sudah siap untuk membagi informasi financial mereka. Sekali sebuah kepercayaan terbangun maka informasi akan selalu terbuka.
  8. Riset perusahaan. Dalam melakukan perjanjian bisnis dengan partner Rusia, riset perusahaan akan membantu untuk melengkapi informasi tentang perusahaan, dari hierarki manajemen dan bagaimana tipikal mereka dalam melakukan bisnis. informasi ini akan membuka kesempatan kerjasama bisnis yang lebih baik
  9. Focus pada kepentingan bersama.
  10. Clarify terminology. Untuk melakukan dealing bisnis yang menguntungkan, bisnis harus dilakukan secara transparan
  11. Lakukan negosiasi secara tepat , benar dan matang
  12. Melakukan perjanjian kerjasama dengan seorang Rusia harus memperhatikan hal hal yang memberikan benefit bagi mereka

Hal tersebut diatas adalah 12 langkah untuk sukses berbisnis di Rusia. Seorang Rusia sangat mempertimbangkan faktor – faktor budaya dan hal tersebut memerlukan waktu sedikit lebih lama dan sulit diantisipasi. Keuntungan atau profit dapat diterima saat semua telah diselesaikan. Tradisi budaya yang harus diperhatikan adalah : menyesuaikan dan memperkuat perjanjian kesepakatan bisnis dengan undangan makan malam,  undangan untuk partner Rusia untuk mengunjungi negara partner untuk melihat langsung kondisi perusahaan dan fasilitasnya.

Berbisnis  di India

Dalam tahun-tahun belakangan ini, India sudah mulai menarik perhatian MNC. Dengan dipenuhi konsumen pasar, buruh yang murah dan lokasi produksi, sudah membuat India menjadi suatu pasar yang diinginkan untuk perusahaan dunia.  Pemerintah memegang peranan penting dalam proses ini, walaupun baru-baru ini banyak pembatasan-pembatasan birokrasi yang sudah dicabut untuk menarik investasi asing dan menaikkan dasar pertumbuhan ekonominya.

Sebagai tambahan, walaupun sebagian besar pembisnis India berbicara bahasa Inggris, banyak nilai-nilai dan kepercayaan mereka berbeda menyolok dengan dunia barat. Jadi, pengertian budaya India adalah kritik untuk melakukan bisnis yang sukses di India.

Berjabat tangan dengan rekan bisnis pria adalah hampir selalu menjadi suatu latihan yang dapat diterima.  Pembisnis Amerika di India dianggap sama dan metode salamnya adalah mempertemukan kedua telapak tangan bersama-sama didepan dada dan mengucapkan Namaste, yang artinya “Salam untukmu”.  Karena itu, jika berjabat tangan nampaknya tidak pantas, maka sangatlah nyaman apabila melakukan Namaste.

Makanan Western secara khusus tersedia di semua hotel yang bagus.  Kebanyakan masyarakat India tidak minum minuman berakohol, atau jika mereka demikian, mereka cenderung lebih suka minuman keras dan menghindari bir pilihan yang populer di barat, dan banyak yang vegetarian atau makan ayam tetapi tidak makan daging.  Karena itu, ketika pembisnis asing menjamu di India, menunya sering berbeda. Selain itu, ketika pembisnis lokal mengundang seorang expatriat untuk makan malam di rumah, tidaklah perlu untuk membawa hadiah walaupun dapat diterima demikian.  Istri tuan rumah dan anak-anaknya biasanya akan membantu dari dapur untuk memastikan bahwa tamunya diperlakukan sangat baik, tetapi mereka tidak akan berada di meja makan.  Maka, itu adalah suatu kebiasaan mereka menunggu sampai semua orang sudah duduk dan tuan rumah mulai makan atau meminta semua orang untuk memulai. Selama makan, tuan rumah akan mempersilakan tamu untuk menambah makanannya.  Ini dilakukan untuk memastikan bahwa tamunya tidak lapar.          Jika seseorang sudah kenyang, dapatlah menolak menambah makanannya secara sopan.

Untuk Pembisnis western di India, kemeja, celana panjang, dasi dan setelan jas adalah pakaian yang pantas.  Di bagian selatan India, dimana iklimnya sangat panas, setelan yang  tipis akan lebih baik.  Di bagian utara selama musim dingin, baju hangat yang ringan dan jaket adalah pilihan yang tepat.  Di lain pihak, Pembisnis India sering memakai pakaian lokal yakni :  dhoti , pakaian terusan berwarna putih (kira-kira panjangnya 5 yard dan lebarnya 3 feet) dililitkan di pinggang sampai setengah panjangnya dan kemudian setengahnya lagi ditarik diantara kaki dan dimasukkan di pinggang.  Kemeja panjang dipakai dibagian atas badan.  Di berbagai tempat, seperti Punjab, Sikhs akan memakai sorban dan Masyarakat Hindu yang kaya terkadang memakai mantel jas panjang (coat) seperti Rajahs.  Coat ini disebut sherwani, pakaian ini diakui pemerintah sebagai pakaian resmi dan upacara.  Pembisnis asing tidak diharapkan berpakaian seperti penduduk setempat dan pada kenyataannya, banyak pembisnis India akan berpakaian seperti orang Eropa.  Karena itu, tidaklah perlu untuk memakai pakaian daerah setempat.

Ketika berbisnis di India, ada beberapa adat istiadat yang perlu diketahui, seperti :

  1. Sangat penting untuk tepat waktu ketika akan meeting.
  2. Pertanyaan pribadi tidak seharusnya ditanyakan kecuali jika itu teman atau kolega dekat.
  3. Gelar sangat penting, jadi seseorang yang bergelar doktor atau professor seharusnya ditujukan sesuai dengan itu.
  4. Menunjukkan perasaan di depan umum sangatlah tidak pantas, jadi haruslah menahan diri dari godaan saling menyentuh satu sama lain.
  5. Isyarat dilakukan dengan telapak tangan dilipat ke bawah; penunjukkan sering dilakukan dengan dagu.
  6. Ketika makan atau menerima sesuatu, menggunakan tangan kanan karena tangan kiri dianggap tidak bersih.
  7. Isyarat Namaste dapat digunakan untuk menyambut seseorang; ini juga digunakan untuk menyampaikan pesan termasuk tanda bahwa seseorang sudah cukup makan.
  8. Tawar menawar barang dan jasa adalah biasa; ini berbeda dengan tradisi barat, dimana penawaran mungkin dianggap kasar.

Akhirnya, penting untuk diingat bahwa masyarakat India sangat toleransi terhadap orang luar dan mengerti banyak yang tidak mengenali kebiasaan lokal dan prosedur.  Karena itu, tidaklah perlu untuk berpura-pura menyesuaikan diri terhadap tradisi budaya India.       Cukup Lakukanlah suatu usaha dengan sopan.

Berbisnis di Perancis

Banyak masyarakat di A.S percaya  bahwa susah bergaul dengan masyarakat Perancis daripada masyarakat Eropa lainnya.  Kesan ini mencerminkan budaya Perancis yang menyolok berbeda dari A.S.  Di Perancis, kelas social adalah  sangat penting dan kelas-kelas ini termasuk aritokrasi, kaum atas borjuis, kaum menengah atas borjuis, kalangan menengah, kalangan menengah kebawah dan kaum papa.  Interaksi sosial dipengaruhi oleh kelas stereotip dan selama kehidupan mereka, kebanyakan masyarakat Perancis tidak mengalami banyak perubahan dalam status sosialnya.  Tidak seperti A.S yang melalui kerja keras dan berhasil dapat berubah dari ekonomi terbawah ke paling atas.  Seorang Perancis yang sukses mungkin menaiki satu atau dua jenjang anak tangga kehidupan sosial. Sebagai tambahan bahwa masyarakat Perancis sangat sadar statusnya, dan mereka suka memberikan tanda-tanda pada status mereka, seperti pengetahuan kesusasteraan dan seni-seni; sesuatu yang dirancang dengan baik, mendekorasi rumah dengan penuh citarasa dan  pendidikan yang tinggi.

Masyarakat Perancis juga sangat ramah, humor dan sarkastik, berbeda dengan masyarakat Amerika, misalnya, jarang sarkastik.  Masyarakat Perancis mungkin mengagumi atau tertarik dengan orang-orang yang tidak setuju dengan mereka.  Sebagai contohnya, Masyarakat Perancis terbiasa berselisih dan selama negosiasi menerima beberapa kondisi yang tak dapat dirujuk kembali dan harus diterima.  Masyarakat Amerika, di lain pihak, percaya bahwa konflik dapat diselesaikan kembali dan kalau kedua pihak melakukan usaha ekstra dan mempunyai semangat kompromi, maka akan ada perbedaan yang tak dapat didamaikan.  Selain itu, Masyarakat Perancis sering menentukan seseorang yang dapat dipercaya berdasarkan penilaian tangan pertamanya terhadap karakter seseorang.  Ini berbeda dengan A.S , yang cenderung untuk mengevaluasi seseorang yang dapat dipercaya berdasarkan prestasi masa lalu dan penilaian orang lain terhadap orang itu.

Di tempat kerja, banyak orang Perancis tidak termotivasi oleh persaingan atau berusaha menyamai atau melebihi rekan sekerja.  Mereka sering dianggap tidak memiliki etika kerja yang kuat, contohnya, Masyarakat A.S atau Asia.  Banyak Pekerja-pekerja Perancis tidak menyetujui overtime, dan statistic menunjukkan bahwa rata-rata mereka memiliki libur yang terpanjang di dunia (4 sampai 5 minggu setiap tahun). Di lain pihak, sedikit yang tidak setuju bahwa mereka bekerja sangat keras di jadwal waktu yang tetap dan memiliki reputasi untuk daya produksi yang tinggi.  Bagian hasil reputasi ini dari tradisi Ketrampilan masyarakat Perancis.  Bagian ini juga dapat diberi keterangan yang memuaskan oleh suatu persentase yang besar terhadap tenaga kerja yang sedang dipekerjakan dalam bidang kecil, bisnis sendiri, adalah suatu kehormatan untuk pekerjaan yang dikerjakan dengan baik.

Kebanyakan organisasi-organisasi orang Perancis cenderung terpusat dan strukturnya kaku.  Biasanya, untuk mengambil keputusan sangatlah memakan waktu lama.  Karena susunan rencananya berbeda dari yang didesentralisasikan, flattened organizations di A.S, Manager-manager expatriate A.S level menengah dan bawah yang bekerja di cabang Perancis yang sering menemukan birokrasi adalah sumber frustrasi.  Ada juga ditandai perbedaan-perbedaan di management yang levelnya diatas.  Di perusahaan Perancis, top manager jauh memiliki banyak wewenang dibandingkan rekan-rekan A.S mereka dan mereka lebih sedikit bertanggung jawab pada tindakan-tindakan mereka.  Ketika eksekutif top-level A.S harus terus-menerus mempertahankan keputusan mereka terhadap CEO atau board of directors, eksekutif-eksekutif Perancis tertantang hanya jika Perusahaan memiliki prestasi yang tidak baik.  Sebagai hasilnya, siapa yang telah belajar Management Perancis akan mengetahui bahwa mereka mengambil pendekatan yang bersifat otokrasi.

Pada Negara seperti A.S, banyak motivasi yang berasal dari prestasi professional.  Masyarakat Amerika menyadari bahwa pekerjaan terbatas dan jaminan sosial di Negara mereka, jadi semuanya ini terserah pada mereka yang bekerja keras dan yakin akan masa depannya.  Masyarakat Perancis berbeda pandangan.  Ketika mereka mengagumi ketekunan dan kesetiaan orang Amerika untuk bekerja, mereka percaya bahwa kwalitas kehidupan adalah persoalan yang penting.  Sebagai hasilnya, mereka mengambil banyak kepentingan pada waktu luang dan banyak yang segan untuk mengorbankan kenikmatan kehidupan untuk dedikasi bekerja.

Nilai-nilai dan kepercayaan yang telah kita diskusikan disini membantu kita untuk menjelaskan kenapa Budaya Perancis berbeda dengan banyak Negara lain.  Beberapa perbedaan yang tajam dengan A.S, contohnya, Pengetahuan mengenai kesulitan-kesulitan berbisnis di Perancis.

Berikut ini adalah karakteristik budaya yang dapat menjadi panduan dalam situasi yang mungkin dihadapi di Perancis :

  1. Ketika berjabat tangan dengan Orang Perancis, gunakan goyangan yang cepat dengan beberapa tekanan dalam genggamannya. Tegas dalam berjabatan tangan yang biasa di A.S, dianggap tidak berbudaya.
  2. Sangatlah penting untuk tepat waktu dalam meeting dan acara-acara sosial. Kebiasaan terlambat adalah tidak dibenarkan.
  3. Selama makan, dapat mengajak seseorang untuk bercakap-cakap dalam percakapan yang menyenangkan, tetapi hindari pertanyaan yang pribadi dan topik mengenai uang jangan pernah dibicarakan.
  4. Kepentingan yang baik adalah terletak pada kerapihan dan citarasa. Karena itu, mengunjungi pembisnis seharusnya berusaha keras untuk menjadi berbudaya dan sophisticated.
  5. Masyarakat Perancis cenderung curiga terhadap keramahtamahan dalam diskusi dan tidak menyukai nama kecil, melepaskan jaket-jaket, atau pengungkapan pribadai atau detail keluarga.
  6. Dalam bernegosiasi, Orang Perancis berusaha untuk mengetahui tujuan atau maksud dan permintaan dari pihak lain pada awalnya, tetapi mereka terlambat membuka tangan.
  7. Orang Perancis tidak suka didesak dalam mengambil keputusan dan mereka jarang membuat keputusan yang penting didalam meeting. Kenyataannya, seseorang yang pada akhirnya bertanggung jawab untuk membuat keputusan sering tidak hadir.
  8. Orang Perancis cenderung tepat dan logic dalam pendekatan mereka pada sesuatu dan tidak akan sering membuat kelonggaran dalam bernegosiasi kecuali logika mereka sudah dikalahkan. Jika hasilnya mendapat jalan buntu,  tidak seperti Orang Amerika yang berusaha mematahkan jalan buntu dengan menyarankan rangkaian kompromi dari kedua belah pihak,  Orang Perancis cenderung untuk tetap kuat dan mengemukakan kembali posisi mereka.

 Berbisnis di Brazil

Brazil dianggap sebagai Negara Latin Amerika, tetapi penting untuk menyoroti bangsa ini sejak terdapat beberapa perbedaan karakteristik yang menyolok  dibandingkan dengan Negara latin lainnya. Brazil semula dijajah oleh Portugis dan tetap menggabungkan diri dengan Negara induk sejak tahun 1865.  Sekalipun demikian Brazil sangat multikultural, Negara ini masih memiliki warisan-warisan yang berasal dari Portugis termasuk bahasa resmi.  Contohnya, ekonomi Brazil diawasi dipusat seperti banyak Negara latin lainnya, Sekalipun begitu, Brazil dimotivasi oleh pengaruh Portugis sebagai fleksibilitas, toleransi dan komersialisme.                      Ini mungkin menjadi alasan penting dibelakang munculnya ekonomi yang sukses.

Orang Brazil santai dalam etika bekerja, mereka menghormati orang yang mewarisi kekayaan dan memiliki akar kekeluargaan yang kuat pada kesempatan mencari usahawan.  Mereka memandang waktu dalam cara yang santai, jadi ketepatan waktu bukan kartu yang kuat di Negara ini.  Secara keseluruhan, orang-orang yang baik cenderung menghindari konfrontasi, sekalipun mereka mencari-cari usaha yang beresiko.

Berikut ini beberapa factor untuk dipertimbangkan dalam berbisnis di Brazil :

  1. Kontak fisik dapat diterima sebagai bentuk komunikasi. Saat Berkomunikasi orang Brazil  cenderung berdiri sangat dekat dengan lainnya  dan akan menyentuh punggung, lengan atau siku seseorang sebagai salam atau tanda hormat.
  2. Interaksi berhadap-hadapan sangat disukai sebagai cara komunikasi, jadi hindari mengirim e-mail atau menelepon. Jangan terkejut jika meeting dimulai dari 10 sampai 30 menit setelah waktu yang dijadwalkan, karena orang Brazil tidak ditentukan oleh jam.  Sikap menyenangkan, dan menerima tawaran cafezinho atau secangkir kecil kopi Brazil, sebagai suatu cara bersantai dengan tata cara bersosialisai.
  3. Orang Brazil cenderung untuk mempercayai orang lain, jadi yakinlah untuk mempererat hubungan yang kuat sebelum membawa masalah bisnis. Jadilah diri sendiri dan jujurlah karena kesan yang kaku atau pamer tidaklah disukai.  Hubungan yang dekat sangatlah penting karena mereka akan melakukan apapun untuk teman-temannya, sebab itu istilah “For friends, everything.  For enemies, the law“ (Untuk teman, segalanya. Untuk lawan, hukum).  Menunjukkan ketertarikan kepribadian dan keprofesionalan kehidupan mereka adalah sangat dihargai, khususnya jika perwakilan internasional berbicara bahasa Portugis.
  4. Penampilan sangat penting. Itu akan mencerminkan anda dan perusahaan anda.  Semirlah sepatu anda.  Pria berpakaian setelan gelap yang konservatif, kemeja dan dasi.  Wanita harus berpakaian menarik tetapi menghindari pakaian yang terlalu konservatif atau formal.  Mengikuti    Para Manager Brazil sering bertanya, contohnya, kalau orang Amerika memiliki banyak uang, kenapa mereka berpakaian seperti orang yang miskin ?
  5. Kesabaran adalah kunci. Banyak proses yang panjang dan mengulur-ulur waktu termasuk negosiasi. Ungkapan frustrasi atau ketidaksabaran dan berusaha untuk mempercepat prosedur mungkin akan menggagalkan kesepakatan.  Sangatlah baik untuk menunggu karena orang Brazil sangat komit dan setia ketika suatu kesepakatan tercapai.
  6. Proses yang lambat dan lingkungan santai secara tidak dinyatakan dengan langsung dapat diterima menjadi kesan yang tidak baik. Presentasi-presentasi seharusnya informatif dan ekspresif sebagai respon Orang Brazil terhadap isyarat emosi.  Konsistensi adalah penting.  Bersiaplah untuk menyatakan masalahmu berulang kali.  Adalah hal yang biasa untuk membawa banyak orang menghadiri negosiasi, kebanyakan dari mereka untuk mengamati dan mempelajari.  Meeting berikutnya mungkin termasuk anggota dari management level atas untuk membicarakan kembali informasi.

Berbisnis di Negara Arab

Perhatian media yang besar terhadap Perang Irak, tindakan teroris dan lanjutan konflik di Timur Tengah mungkin sudah diutarakan bahwa budaya Arab dengan jelas berbeda dari budaya Anglo.  Orang Amerika sering sulit berbisnis di Negara Arab dan sejumlah karakteristik budaya Arab yang menjadi masalah  disini.

Salah satunya adalah Pandangan Arab terhadap waktu. Di A.S, adalah hal yang biasa untuk menggunakan istilah “Time is money” (Waktu adalah uang) .  Di Negara Arab, istilah yang favorit adalah “Bukra insha Allah”, yang artinya “Tomorrow if God wills” (Jika Tuhan berkehendak), suatu istilah yang menjelaskan bahwa Fatal jika Orang Arab mendahului waktu. Orang Arab mempercayai bahwa Tuhan yang mengatur waktu, berbeda dengan dunia barat yang percaya bahwa yang dapat mengatur waktu adalah dirinya sendiri.  Sebagai hasilnya, jika orang Arab berkomitmen dalam suatu janji dalam pertemuan dikemudian hari dan mereka tidak dapat hadir, mereka  tidak akan merasa bersalah atau khawatir karena mereka percaya bahwa tidak ada pengawas.

Ini mungkin menjadi point yang penting dalam diskusi kita untuk menyamaratakan tentang budaya-budaya yang dibutuhkan disini dan semua contoh dalam diskusi bab ini  tentang karakteristik budaya.  Adapun Banyak orang Arab yang berpilih-pilih terhadap janji dan pertemuan-pertemuan dan orang Arab proaktif dan tidak fatalistik.  Intinya adalah bahwa selalu ada pengecualian dan stereotip kesepakatan antar budaya adalah tidak dibenarkan.  Dalam bab ini kami meninjau kembali karakteristik budaya secara umum, tetapi dari pengalaman anda, anda mengetahui pentingnya pengertian seseorang dan situasi secara khusus saat anda hadapi).

Budaya Orang Arab percaya bahwa takdir tergantung kekuasaan tertinggi daripada tindakan individu.  Kuasa yang lebih tinggi menentukan hasil dari peristiwa penting sehingga segala tindakan individu adalah konsekwensi yang kecil.  Pemikiran ini mempengaruhi tidak hanya aspirasi Arab tetapi juga  motivasi mereka. Juga Kepentingan adalah Status Orang Arab yang sebagian besar ditentukan oleh posisi keluarga dan hubungan sosial serta koneksi bukan prestasi mereka sendiri.  Pandangan ini membantu menjelaskan mengapa Orang-orang Timur Tengah untuk mencapai kepuasaan nampaknya tidak berdaya.  Kenyataannya, ketidakberdayaan dapat digunakan sebagai sumber kekuasaan.  Yang kuat marah dan yang lemah menanggung kerugian, sebagai contoh :

Di salah satu Negara Arab, banyak public administrator akan mengambil giliran meeting di tiap perusahaan lain untuk konferensi mingguan mereka dan tuan rumah sebagai chairman.  Setelah beberapa bulan, salah satu dari chairman nya terkena serangan jantung ringan.  Ketika masa penyembuhannya, diputuskan untuk mengadakan meeting  di kantornya supaya nyaman baginya.  Kemudian seseorang yang tadi terkena serangan jantung menjadi chairman yang tetap dalam konfrensi. Orang ini nampaknya tidak berdaya dan ketidakberdayaannya memungkinkannya meningkatkan kekuasaannya.

Pendekatan ini berbeda dari A.S dimana yang kuat cenderung menanggung kerugian dan diberi penghargaan. Jika seseorang sakit, seperti pada contoh diatas, maka orang itu dibebastugaskan sampai dia sehat kembali.  Untuk sementara waktu, perusahaan akan berlangsung tanpa orang yang sakit tadi dan dia mungkin akan kehilangan kekuasaannya.

Perbedaan kepentingan budaya antara Arab dan Amerika dalam emosi dan logika.  Arab sering bertindak berdasarkan emosi; berbeda dari budaya Anglo yang diajari untuk bertindak secara logika.  Banyak orang Arab tinggal di lingkungan yang tidak stabil, dimana sesuatu berubah secara terus menerus, jadi mereka tidak mengembangkan hubungan penuh kepercayaan dengan yang lainnya.  Orang Amerika, di lain pihak, tinggal di lingkungan yang dapat diramalkan dan mengembangkan hubungan kepercayaan dengan yang lainnya.

Orang Arab juga melakukan bentuk-bentuk ritual sambutan dan perpisahan.  Seorang Pembisnis mungkin menunggu waktu meeting terdahulu yang ditetapkan sebelum diumumkan kantor Arab.  Ketika ada disana, individu mungkin menemui banyak pihak yang hadir; situasi ini tidak seperti tipe meeting  one-on-one, yang biasa dilakukan di A.S.  Selain itu, selama meeting ada interupsi-interupsi, tamu-tamu yang tiba dan mulai berbicara kepada tuan rumah dan messengers boleh keluar masuk-keluar masuk pada regular basis. Pembisnis diharapkan melakukan aktivitas secara normal dan tetap diselesaikan dan siap untuk melanjutkan diskusi secepat tuan rumah dipersiapkan  melakukan demikian.

Bisnis meeting disimpulkan secara khusus dengan menawarkan kopi atau teh.  Ini adalah tanda bahwa meeting sudah selesai dan meeting yang akan datang, kalau ada, haruslah direncanakan.

Tidak seperti masalah di berbagai Negara, gelar tidak dipakai secara umum pada Arabian Peninsula, kecuali dalam kasus keluarga kerajaan, menteri dan pejabat militer level atas.  Sebagai tambahan,  inisial meeting secara khusus digunakan untuk mengetahui pihak lain.  Diskusi yang berhubungan dengan bisnis mungkin terjadi sampai meeting ke tiga atau keempat.  Juga, berbeda dengan persepsi diantara pembisnis barat yang belum pernah ke Negara Arab, perlu untuk membawa hadiah pada pihak lain.  Apabila ini dilakukan, haruslah sederhana. Contohnya adalah sesuatu yang baru atau souvenir dari Negara asal tamu.

Orang Arab banyak kepentingan terhadap status dan pangkat.  Ketika meeting dengan mereka, sebagian orang harus menghormati orang-orang senior terlebih dahulu.  Ini juga penting untuk tidak mengkritik atau mencaci maki seseorang di depan umum, dikarenakan seseorang akan kehilangan muka.  Saling menghormati diperlukan setiap saat.

Panduan yang berguna berbisnis di Arab meliputi :

  1. Pentingnya untuk jangan pernah menganggap diri unggul, karena dapat membuat pihak lain merasa minder. Tidak masalah betapa pintarnya seseorang mengerjakan sesuatu, janganlah sombong dan mementingkan diri sendiri.
  2. Jangan melakukan piutang dalam usaha bersama-sama. Apa yang dicapai adalah hasil kerja keras group dan jika pencapaian adalah usaha seseorang, maka ini adalah suatu kesalahan.
  3. Apa yang sudah dikerjakan adalah hasil yang harus melalui administrative channels di Negara itu. Ini sangat sulit untuk mengelak dari banyak birokrasi dan usaha-usaha yang dilakukan dianggap tidak menghormati undang-undang/hukum dan institusi pemerintahan.
  4. Hubungan sangatlah penting dalam menjalankan bisnis. Pembisnis yang dikenal dapat memperoleh banyak sesuatu lebih cepat daripada rekan-rekan yang tidak mengetahui seluk beluk system.
  5. Kesabaran adalah kritik untuk trasaksi bisnis yang sukses. Pertimbangan waktu harus dibangun pada semua negosiasi, demikian juga pencegahan sesuatu dari pemberian secara berlebihan dalam usaha untuk mencapai penyelesaian yang cepat.
  6. Keputusan yang penting biasanya dibuat sendiri, bukan cara korespondensi atau telepon. Ini mengapa kehadiran perseorangan Perwakilan MNC adalah prasyarat untuk sukses di dunia Arab.  Sebagai tambahan, ketika banyak orang menyediakan input pada keputusan akhir, sisa-sisa wewenang/kekuasaan dengan orang yang berada di atas dan individu ini akan mengandalkan kesan pribadi, kepercayaan dan hubungan.

Manajemen Dunia Internasional – Review

Manajemen pada banyak perusahaan dan di berbagai negara menjadi semakin multikultural.  Misalnya, Industri otomotif global.  Integrasi budaya memerlukan perhatian terhadap pelaksana masalah multikultural.Transformasi industri otomotif global sudah termasuk beberapa merger yang besar, perserikatan dan akuisisi, menghasilkan dalam pola perubahan kepemilikan.  Pola ini termasuk beberapa Perusahaan ‘emerging markets’ (=Negara-negara dengan bisnis kegiatan sosial dalam proses yang cepat pertumbuhan dan industrialisasi) mendapatkan beberapa atau semua asset prosedur otomotif negara berkembang, menyebabkan tantangan manajemen cultural yang menarik, seperti yang kita lihat pada permulaan bab yaitu dunia Manajemen Internasional.  Pada umumnya, cross-border investments (Investasi bebas melintas perbatasan) oleh China, India dan Perusahaan Negara berkembang lainnya khususnya di Eropa dan Amerika Utara, telah mendorong Perusahaan berinvestasi secara bijak dengan mempertimbangkan masalah budaya seperti yang mereka cari  untuk berintegrasi pada   perusahaan lokal dan para pegawai di organisasi global mereka.  Seperti yang kita lihat di bab 4 budaya Asia Timur, A.S dan Eropa Barat berbeda dalam banyak dimensi, yang merupakan tantangan untuk perusahaan-perusahaan yang beroperasi dalam batas-batas geografis atau kultural.

Sekarang anda seharusnya mengerti penting dan sulitnya pelaksanaan lintas budaya. Melalui wawasan sebagai platform, jawablah pertanyaan berikut :

  1. Dengan cara apa Tata dan Geely dapat berintegrasi akuisisi mereka kedalam organisasi global mereka ketika mempertahankan teknologi, operasional dan branding attributes perusahaan yang mereka peroleh ?
  2. Apa pendapatmu, Pemain ‘emerging market’ ini dapat membantu membalikkan perusahaan yang mereka peroleh sambil berjuang dalam tahun-tahun belakangan ini?
  3. Bagaimana kamu menggolongkan pendekatan Tata dan Geely untuk bergerak kedalam pasar Negara berkembang perihal 4 basic strategic predispotitions?

 Ringkasan

  1. Satu masalah untuk menghadapi MNC adalah mereka yang terkadang berusaha untuk melaksanakan lintas budaya dalam berbagai cara yang sama dengan Negara asal mereka. Penempatan MNC terhadap pelaksana lintas budaya dapat digolongkan sebagai : (1) Ethnocentric, (2) polycentric, (3) regiocentric and (4) geocentric.  Ini adalah bentuk pendekatan yang berbeda bagaimana Perusahaan beradaptasi dan menyesuaikan kepada tekanan budaya dunia.

 

  1. Satu tantangan ketika menghadapi tantangan masalah lintas budaya adalah mengatasi pandangan yang sempit dan penyerderhanaan. Pandangan yang sempit adalah kecenderungan untuk memandang dunia melalui perspektif sendiri.  Penyerderhanaan adalah proses memperlihatkan persamaan orientasi ke arah grup budaya yang berbeda.  Masalah lain adalah melakukan sesuatu hal dengan cara yang sama dalam pasar asing seperti yang mereka lakukan dalam pasar domestik. Penelitian menunjukkan bahwa di beberapa kasus, pendekatan ini dapat efektif; bagaimanapun, manajemen lintas budaya yang efektif biasa lebih banyak memperoleh pendekatan berbeda daripada yang digunakan di rumah. Satu area dimana ini secara khusus adalah pembuktian yaitu manajemen human resources.  Recruitment, seleksi, training dan compensation sering dilaksanakan dalam cara yang berbeda di berbagai Negara dan yang bekerja di A.S mungkin sudah membatasi nilai di Negara lain dan daerah geografisnya.

3.   Berbisnis di berbagai bagian dunia memperoleh pengenalan dan pemahaman perbedaan budaya. Beberapa perbedaan ini berputar kepentingan tugas masyarakat terhadap waktu, status, pengawasan pengambilan keputusan,  pencapaian pribadi dan bekerja sendiri. Tipe-tipe perbedaan budaya ini membantu menjelaskan mengapa para manager yang efektif di China atau Rusia sering berbeda dari mereka yang ada di Perancis dan mengapa gaya kesuksesan di A.S tidak akan ideal di Negara Arab.

Meninjau kembali dan Diskusi pertanyaan

  1. Penggambaran 4 basic predispotions MNC memiliki arah operasi internasional mereka.
  2. Jika penjualan Perusahaan manufacturing $350 juta memutuskan untuk masuk pasar EU dengan beroperasi di Perancis yang orientasinya akan paling efektif, polycentric, regiocentric atau geocentric ? kenapa ? Jelaskan pilihanmu.
  3. Dengan cara apa  rintangan pandangan sempit dan penyederhanaan terhadap manajemen lintas budaya yang efektif ? Ditiap kasus, berilah contoh.
  4. Banyak MNC suka melakukan bisnis secara domestik. Apakah penelitian penemuan menunjukkan bahwa tiap pendekatan bekerja dengan baik di A.S juga bekerja baik di berbagai budaya ?  Jika demikian, identifikasikan dan gambarkan dua.
  5. Kebanyakan kasus, pendekatan managerial lokal harus dimodifikasi untuk melakukan berbisnis di luar negeri. Sebutkan 3 contoh yang spesifik untuk mendukung pernyataan ini ?
  6. Sebutkan beberapa kategori dalam perbedaan cultural yang membuat suatu Negara atau region dunia berbeda dari yang lain ? Di setiap kasus, gambarkan nilai atau norma dan jelaskan bagaimana hasil perbedaan tindakan dalam 2 atau lebih Negara.  Kalau anda setuju, gunakan suatu Negara diskusikan bab ini sebagai referensi point anda.

Internet Exercise : Pendekatan SONY

Sony adalah suatu Perusahaan multinasional menjual berbagai macam barang di pasar internasional.  Range nya dari elektronik sampai online games dan music-dan MNC Jepang mantap di bidang bisnis entertainmanent (hiburan) yaitu : Sony Pictures Entertainment, memproduksi penawaran untuk layar besar sebaik televisi.  Kunjungi web MNC at www.sony.com, dan membaca tentang beberapa perkembangan terakhir yang mana Perusahaan  diikutsertakan.  Perhatikan penawaran baru di daerah elektronik, pertujukan televisi, film, music dan online games.  Kemudian jawablah 3 pertanyaan berikut :

  1. Tantangan budaya tipe apa yang sony hadapi ketika berusaha memasarkan produknya ke seluruh dunia? Apakah permintaan umum untuk penawaran ini atau adakah tantangan “kemampuan reaksi nasional / globalisasi”, seperti yang didiskusikan pada bab ini harus ditujukan?
  2. Investigasi Kartu kredit Sony bahwa sekarang menawarkan online, Apakah suatu produk akan memiliki  permohonan yang meliputi seluruh dunia, atau apakah ini seperti dibatasi kepada banyak negara maju secara ekonomi.
  3. Dalam melaksanakan perusahaan yang luas sekali, tantangan budaya apakah yang perusahaan hadapi dan apa yang akan dilakukan untuk merespon ini ?

 Budaya Organisasi dan Keaneka Ragaman

Sebagai upaya untuk menguji interaksi budaya nasional (diversity) dan budaya organisasi dan untuk mendiskusikan cara yang MNC dapat mengatur konflik yang tak dapat dipisahkan antara budaya nasional dan organisasi. Banyak sekali, nilai kultural dan tindakan hasil adalah biasa pada Negara khusus yang tidak sama dengan yang lainnya.  Untuk menjadi sukses, MNC harus seimbang dan berintegrasi pada budaya nasional Negara yang mana mereka berbisnis dengan budaya organisasi mereka sendiri.  Hubungan karyawan yang termasuk bagaimana respon budaya organisasi ke budaya nasional atau keaneka ragaman (diversity), berhadapan dengan struktur internal dan menggambarkan bagaimana Perusahaan mengatur.  Hubungan dengan pelanggan, berhubungan dengan bagaimana budaya nasional bereaksi kepada budaya organisasi mencerminkan bagaimana komuniti lokal memandang perusahaan dari jasa pelanggan dan sudut pandang kepuasan karyawannya.

Walaupun bidang manajemen internasional sudah lama dikenal dampak dari budaya nasional, baru-baru ini memiliki perhatian yang diberikan pada kepentingan budaya organisasi pelaksana dan keaneka ragaman (diversity).  Bab ini pertama kali menguji budaya organisasi itu berada di MNC dan kemudian hadir dan cara analisis yang multikulturalisme dan diversity sedang ditujukan multinasional kelas dunia.  Adapun keberatan spesifik dalam bab ini adalah :

  1. DEFINE (Menggambarkan) adalah apa yang diartikan sebagai kultur organisasi dan mendiskusikan interaksi nasional dan budaya MNC.
  2. IDENTIFY (Mengindentifikasi) 4 kategori budaya organisasi yang paling biasa bahwa telah ditemukan melalui penelitian dan diskusi karakteristik.
  3. PROVIDE (Menyediakan) Peninjauan luas terhadap alam dan derajat tingkat multikulturalisme dan diversity pada MNC sekarang.
  4. DISCUSS (Mendiskusikan) Panduan biasa dan prinsip-prinsip yang digunakan dalam membangun efektivitas multikultural di tim dan level organisatoris.

 Dunia Internasional Manajemen (Across Countries Management)

Budaya Pelaksana dan Keaneka Ragaman Dalam Tim Global

Menurut banyak konsultan Internasional dan para manager, diverse dan tim global adalah salah satu sumber yang paling konsisten terhadap manfaat kompetisi untuk suatu organisasi. Material yang terpakai, suatu manufaktur multinasional global terhadap nanoteknologi, memiliki budaya perusahaan menghormati keanekaragaman sebagai manfaat kompetisi.  Karyawan dipekerjakan di Belgia, Kanada, China, Perancis, Jerman, India, Irlandia, Israel, Italia, Jepang, Korea, Malaysia, Belanda, Singapore, Spanyol, Swiss, Taiwan, Inggris dan A.S.

Menurut Perusahaan,”Pemahaman perspektif yang berbeda, mengambil keuntungan pada bermacam pendekatan-pendekatan dan bekerja bersama tim antar budaya adalah hakiki terhadap perusahaan dan sudah integral pada kesuksesan kami.”

Banyak tim-tim global adalah juga tim virtual.  Menurut studi oleh Kirkman, Rosen, Gibson dan Tesluk, tim-tim virtual adalah “sekelompok orang-orang yang bekerja dengan saling ketergantungan dengan  tujuan bersama, tempat, waktu dan batasan organisasi menggunakan teknologi untuk berkomunikasi dan kolaborasi”.  Tim-tim ini adalah antar budaya dan antar fungsional.  Lagipula, Kirkman dan kolega-koleganya menjelaskan bhwa tim virtual mengijinkan “organisasi untuk menggabungkan keahlian yang terbaik dengan tidak melihat lokasi geografi”.  Untuk megatur tim global, manager-manager internasional harus mengambil Pertimbangan 3 faktor : Budaya, Komunikasi, dan Kepercayaan.

Budaya

Suatu pendekatan Pimpinan Manajemen mungkin berubah-ubah tergantung budaya karyawannya.  Dalam artikelnya “Masalah budaya dalam tim virtual”, Surinder Kahai menjelaskan bagaimana pendekatan manager mungkin berbeda berdasarkan apakah karyawan adalah bagian seorang individualis atau kolektivitis budaya budaya nasional.  Ia pertama mengidentifikasi 4 pendekatan manajemen tepat yang berbeda :

  • Pengawasan hasil – tindakan dan mengatur hasil yang dicari
  • Pengawasan tingkah laku – menetapkan prosedur- prosedur untuk diikuti oleh karyawan
  • Pengawasan suku – melaksanakan satu set nilai-nilai dimana karyawan diberi penghargaan atau dikenakan hukuman menurut kecocokan mereka dengan nilai-nilai ini.
  • Pengawasan diri sendiri – mengijinkan individu untuk mencapai tujuan mereka dan kemudian memonitor prestasi mereka dalam pencapaian tujuan mereka.

Kahai menyatakan riset Ravi Narayanaswamy, yang menyatakan bahwa manager-manager paling efektif menggunakan pengawasan diri sendiri dan pengawasan hasil dalam tim virtual yang anggotanya berasal dari budaya individualis tinggi, yaitu : suatu budaya yang terikat antara individual yang tidak tepat dan orang-orang yang cenderung untuk mencapai sesuatu secara individu serta menanggung tanggung jawab pribadi”.  Budaya ini ditemukan di berbagai tempat , seperti : A.S, U.K dan Australia.  Individu ini melakukan lebih baik ketika diberikan kebebasan untuk melakukan  pekerjaan mereka sebagai yang mereka putuskan.  Pengawasan hasil diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan individu bersekutu dengan keseluruhan tujuan projek.  Berbeda dengan Manager-manager yang paling efektif menggunakan pengawasan suku dan pengawasan tingkah laku dalam tim virtual yang anggotanya berasal dari budaya kolektivistis tinggi yaitu: suatu budaya yang digolongkan oleh ikatan antar pribadi yang kuat dan oleh prestasi kolektif dan pertanggungjawaban”.  Budaya ini ditemukan di berbagai tempat seperti : China, Filipina dan Korea Selatan.  Individual-individual ini melakukan lebih baik ketika nilai-nilai mereka adalah kecocokan dengan manager mereka.  Pengawasan suku dapat membantu menciptakan keharmonisan.  Juga, pekerja-pekerja di budaya ini cenderung dimotivasi untuk mengikuti prosedur-prosedur, jadi pengawasan tingkah laku direkomendasikan.

Komunikasi

Komunikasi tanpa interaksi berhadap-hadapan dapat mempunyai pengunduran dirinya.  Khususnya, ini lebih seperti suatu pesan yang disalahtafsirkan.  Dalam artikelnya, “Tips untuk bekerja di tim global”, Melanie Doulton memberikan saran untuk komunikasi yang baik di suatu tim global :

  • Ketika memulai suatu projek dengan sebuah tim baru, adakan suatu initial meetingyang mana semua anggotanya memperkenalkan diri mereka sendiri dan menggambarkan pekerjaan yang akan dilakukan.
  • Adakan meeting yang teratur sepanjang projek untuk memastikan setiap orang adalah “on the same page” (mendiskusikan tentang hal yang sama). Menindaklanjuti conference calls dengan catatan tertulis untuk mengingat apa  yang didiskusikan dan apa yang anggota tim individual bertanggung jawab.
  • Tuliskan detail projek, terutama untuk tim yang baru yang mana setiap orang berbicara dalam aksen yang berbeda dan menggunakan ungkapan berbeda dan ucapan sehari-hari.
  • Berkomunikasi menggunakan teknologi yang paling efektif. Contohnya, mengambil keputusan e-mail lebih baik dari telepon atau pesan instan lebih baik dari videoconference.  Sebagai tambahan, usahakan untuk mengerti gaya komunikasi tiap orang.  Contohnya, budaya konteks yang tinggi seperti orang-orang India cenderung untuk berbicara dalam suara pasif, sedangkan di Amerika Utara, orang menggunakan suara aktif.

 Selain itu, ketika mengetahui tantangan komunikasi di tim virtual, Steven R. Rayner juga menunjukkan bahwa komunikasi tertulis dapat memiliki keuntungan.  Ia menyatakan, “Proses tertulis – dimana pengirim harus menguji dengan hati-hati bagaimana untuk berkomunikasi pesannya – menyediakan pengirim dengan kesempatan untuk menciptakan banyak respon yang sopan daripada suatu komentar lisan “off-the-cuff” (spontan begitu saja).

Kemungkinan Message diterjemahkan secara benar

____________________________________________________________________________

Rendah                                                                                                                        Tinggi

Fax/Letter       E-mail        Telephone        Video Conferencing         Face-to-Face Interaction

 

Trust

Kirkman dan kolega menegaskan bahwa tantangan spesifik untuk tim virtual, dibandingkan tim face-to-face (berhadap-hadapan), adalah kesulitan membangun antara anggota tim yang jarang atau tidak pernah saling bertemu”.  Rayner mencatat bahwa beberapa perkiraan, sebanyak 30% senior management dihabiskan dalam pertemuan secara kebetulan (seperti : gang yang tidak direncanakan, tempat parkir, dan ruang makan siang)… Dalam suatu tim virtual, kesempatan ini untuk membangun hubungan dan sharing ide sejauh ini banyak dibatasi”.

Bagaimana manager-manager dapat membangun diantara anggota tim virtual ?  Dari riset mereka, Kirkman dan kolega menemukan bahwa “Membangun kepercayaan memperoleh respon-respon cepat untuk komunikasi elektronik dari anggota-anggota tim, prestasi yang diandalkan, dan meneruskan konsistensi.  Maka, pemimpin tim harus melatih anggota-anggota tim virtual untuk menghindari keterlambatan yang lama dalam merespon, perubahan priority secara sepihak dan kegagalan untuk menindaklanjuti pada komitmen”.  Sebagai tambahan, Doulton merekomendasikan bahwa anggota virtual member “exchange feedback early” (menukarkan umpan balik awal) dan mengijinkan tambahan 1 hari atau 2 hari untuk jawaban-jawaban karena perbedaan zona waktu.

Kegiatan Tim building juga membangun kepercayaan.  Menurut Kirkman, sebagai bagian dari pelancaran tim virtual, merekomendasikan bahwa semua anggota bertemu face-to-face “Menetapkan sasaranl, menjelaskan peran, hubungan membangun pribadi, mengembangkan norma-norma tim, dan mendirikan identitas kelompok”.  Memilih  anggota tim yang tepat dapat membantu tim-tim menjadi lebih bersatu juga.  Ketika Kirkman dan kolega-koleganya mewawancarai 75 pemimpin tim dan anggotanya  di tim virtual, orang-orang merespon bahwa kecakapan dalam berkomunikasi, tim work, thinking outside the box (cara berpikir di luar batasan masalah yang ada dengan menggunakan perspektif yang baru), dan mengambil inisiatif adalah penting daripada kecakapan technical.  Penemuan ini mengejutkan bahwa ternyata banyak para manager lebih memilih anggota tim virtual berdasarkan kecakapan technical.  Dengan memiliki orang-orang dengan kecakapan yang tepat adalah hal-hal yang perlu untuk membawa  suatu kesuksesan tim virtual.

 Keuntungan Tim Global Virtual

Disamping tantangan mengatasi  rintangan budaya dan komunikasi, tim global virtual memiliki  keuntungan khusus dari tim face-to-face.

Pertama, Kirkman menyimpulkan bahwa “Bekerja dengan sesungguhnya dapat mengurangi kerugian proses tim berhubungan dengan stereotip, konflik kepribadian, politik kekuasaan dan kelompok yang biasa dialami oleh tim-tim face-to-face.  Anggota tim virtual mungkin  tidak dipengaruhi oleh kemungkinan besar memecahbelah perbedaan-perbedaan demografis ketika paling sedikit ada kontak face-to-face”.  Para Manager mungkin wajar memberikan penafsiran terhadap pekerjaan anggota tim karena para manager didorong untuk mengandalkan data sasaran/tujuan daripada dipengaruhi oleh prasangka-prasangka persepsi mereka.

Kedua, Rayner mengamati bahwa “Memiliki anggota-anggota, menjangkau banyak zona perbedaan waktu yang benar-benar dapat menjalankan projek terus-menerus…Bekerja tidak akan berhenti –  ini hanya merubah ke perbedaan zona waktu”.

Ketiga, menurut Rayner, “Kemampuan suatu organisasi untuk membawa orang-orang bersama dari geografi terpencil dan membentuk suatu tim yang bersatu adalah suatu kecakapan memecahkan masalah yang kompleks secara cepat dan membuat keputusan efektif adalah suatu keuntungan persaingan yang sangat besar”.

Untuk Seorang Manager Internasional, Keuntungan persaingan ini membuat mengatasi tantangan tim global managing yang menghargai usaha.

Dinyatakan dengan jelas bahwa ada benefit dan tantangan yang secara keseluruhan dalam tim multinasional, multikultural. Tim-tim ini hampir selalu termasuk bermacam-macam anggota kelompok dengan berbagai fungsional, geografis, etnik dan latar belakang budaya dapat menjadi kendaraan yang efisien dan efektif untuk melakukan masalah bisnis multidimensional secara makin bertambah. Pada waktu yang sama, keanekaragaman membawa tantangan yang sering memperburuk ketika tim-tim terutama “virtual”.  Riset sudah mendemonstrasikan benefit dari keanekaragaman dan sudah menawarkan wawasan bagaimana mengatasi tantangan tim global keseluruhan termasuk “virtual”.

Bab ini kita akan membahas alam dan karakteristik budaya organisasi yang berhubungan dengan melakukan bisnis pada konteks global hari ini. Disamping itu, strategi dan panduan untuk mendirikan budaya organisasi yang kuat dalam kehadiran keanekaragaman disampaikan.

 Iklim  budaya Organisasi

Bab pada bagian satu menyatakan latar belakang pada lingkungan eksternal dan bab-bab sejauh ini pada bagian dua telah diperhatikan dengan budaya eksternal.  Bagaimanapun keadaan lingkungan ini atau pengaruh konteks budaya MNC, ketika individual-individual menggabungkan diri  suatu MNC, bukan hanya mereka yang membawa budaya nasional mereka yang mempengaruhi kepercayaan yang dianut, sikap, nilai dan tingkah laku  mereka tetapi mereka juga masuk kedalam suatu budaya organisasi.  Karyawan MNC diharapkan “cocok”.  Misalnya, Di PepsiCo, para personil diharapkan riang, positif, antusias dan optimis; di Ford, mereka diharapkan menunjukkan percaya diri, tegas, dan machismo.  Bagaimanapun keadaan lingkungan eksternal atau budaya nasional mereka, para manager dan karyawan harus memahami dan mengikuti budaya organisasi mereka menjadi berhasil.  Di section ini, setelah mendefinisikan budaya organisasi terlebih dulu, kita menganalisa interaksi antara nasional dan budaya organisasi.  Suatu pemahaman interaksi sudah disadari sebagai vital terhadap manajemen internasional yang efektif.

Definisi dan karakteristik

Budaya organisatoris sudah didefinisikan dalam berbagai cara yang berbeda.  Di kebanyakan bentuk dasarnya, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai nilai dan kepercayaan bersama yang memampukan anggota-anggotanya untuk mengerti peran mereka dan norma berorganisasi.  Banyak definisi yang detail ditawarkan oleh teoris budaya organisasi Edgar Schein, yang mendefiniskan sebagai pola dasar asumsi bersama bahwa suatu kelompok mempelajari masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal , dan sudah bekerja cukup baik untuk dianggap valid dan karena itu, diajari untuk anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk merasa, berpikir dan merasa dalam hubungan dengan masalah-masalah itu.

Sejumlah Karakteristik penting berhubungan dengan budaya organisasi, maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

  1. Pengamatan keteraturan tingkah laku, seperti dilambangkan oleh bahasa umum, istilah dan ritual.
  2. Norma-norma, yang tercermin oleh sesuatu seperti sejumlah pekerjaan yang harus dikerjakan dan kadar kerjasama antara management dan karyawan.
  3. Nilai dominan bahwa organisasi menganjurkan dan mengharapkan partisipan untuk berbagi, seperti produk yang tinggi dan kwalitas jasa, absen yang rendah dan efisiensi yang tinggi.
  4. Suatu filosofi dinyatakan dalam kepercayaan MNC mengenai bagaimana karyawan dan pelanggan seharusnya diperlakukan.
  5. Peraturan mengatur tingkah laku karyawan yang boleh dan yang tidak boleh dikerjakan yang berhubungan dengan area-area seperti produktivitas, hubungan pelanggan dan kerjasama intergroup.
  6. Suasana Organisasi atau suasana Perusahaan keseluruhan, seperti tercermin oleh cara partisipan berinteraksi dengan yang lainnya, bertingkah laku dengan pelanggan dan meraba-raba cara mereka diperlakukan oleh manajemen level yang lebih tinggi.

Daftar ini tidak semuanya termasuk, tetapi membantu mengilustrasikan alam budaya organisatoris.  Masalah utama adalah terkadang budaya organisatoris MNC dalam satu fasilitas Negara berbeda tajam dari budaya organisasi di Negara lain.  Contohnya,  para manager yang berhasil di England mungkin belum tidak seefektif di Jerman, walaupun kenyataannya  bahwa mereka bekerja untuk MNC yang sama.  Di samping itu,  budaya English dan Jerman mungkin berbeda tajam dari mereka yang berlokasi di A.S. Secara efektif berhadapan dengan multikulturalisme didalam berbagai lokasi MNC adalah  suatu tantangan utama untuk manajemen internasional.

Sebuah contoh yang baik diberikan oleh German MNC Hoechst AG, Perusahaan kimia yang sangat besar mempekerjakan banyak orang di bagian lain Atlantik daripada di Jerman.  Ketika itu Chairman berkata,”Kami tidak hanya sebuah perusahaan Jerman dengan minat luar negeri. Dapat dikatakan bahwa kami adalah suatu perusahaan non nasional”.  Dan karena upah buruh tinggi di Jerman, Perusahaan beroperasi ke region yang upahnya lebih rendah.  Ini juga menjual banyak operasi Jerman ketika membeli bisnis di Negara lain.  Didalam proses, Hoechst juga sudah membuat top management tidak sebanyak Jerman.  Contohnya, Seorang Brazil dan Seorang Amerika adalah para anggota firm’s nine-member board.  Perusahaan juga mencoba untuk mengubah budayanya melalui new performance-based membayar program-program. Bagaimanapun, mendapatkan orang-orang untuk membeli budaya yang baru sudah membuktikan suatu tantangan.

Di dalam Perusahaan yang banyak kasus, dengan sengaja sudah menjaga 2 budaya bisnis yang berbeda karena mereka tidak ingin 1 budaya mempengaruhi yang lain.  Contoh yang baik adalah JCPenney, rantai department store yang besar.  Ketika retailer yang terkenal ini membeli control of Renner, sebuah retail Brazil dengan 20 toko, ini menggunakan suatu strategi bahwa tidaklah biasa ketika 1 perusahaan mengawasi yang lainnya.  Daripada memaksakan budayanya sendiri diatas rantai, Penney’s management mengambil kursi belakang.  Menyadari reputasi Renner untuk nilai dan jasa diantara pelanggan kalangan menengah, Penney membiarkan para manager Brazil melanjutkan untuk menjalankan toko-toko ketika memberikan bantuan dalam bentuk operasi kamar tersembunyi, presentasi barang dagangan, logistik, branding, dan perluasan dana.  Di suatu Negara dimana fashion secara terus menerus berkembang, Renner dapat mengikuti pasar degan mengubah fashion 7 sampai 8 kali tiap tahun.  Perusahaan juga memberikan checkout service yang cepat, kartu kredit untuk individual yang mendapatkan sedikitnya $150 per bulan dan bebas cicilan bunga ditujukan untuk mengijinkan orang untuk membayar sedikitnya $5 perbulan terhadap belanjaan mereka.  Berkat pemasukan modal, pada 2 tahun pertama Renner membuka 30 toko-toko lagi dan penjualan melonjak dari $150 juta ke $300 juta.  Perusahaan dibuktikan untung sementara; bagaimanapun juga, ini tidak berakhir selamanya dan JCPenney menjual pengawasan kepentingannya di Perusahaan pada tahun 2005.

 Interaksi Diantara Nasional dan Budaya Organisasi

Budaya organisasi cenderung moderat atau menghilangkan dampak budaya nasional.  Logika kebijaksanaan yang konvensionil adalah jika MNC A.S beroperasi di Perancis, ini tidak akan lama sebelum karyawan Perancis mulai untuk “berpikir suka orang Amerika”.  Kenyataannya, bukti yang  dikumpulkan bahwa hanya lawan yang mungkin benar.  Riset Hofstede menemukan bahwa nilai budaya nasional para karyawan memiliki dampak yang berpengaruh terhadap prestasi organisasi mereka dan nilai budaya karyawan membawa ke tempat kerja dengan mereka tidaklah mudah diubah oleh organisasi.  Jadi, contohnya, ketika beberapa karyawan Perancis memiliki jarak kekuasaan yang lebih tinggi daripada Orang Swedia dan beberapa jarak kekuasaan yang lebih rendah, kesempatan-kesempatan adalah “bahwa jika suatu perusahaan menyewa tempat di Paris, mereka akan menjadi kurang menantang kekuasaan hirarki daripada yang jumlah tempat yang sama disewa di Stockholm”.

Riset Andre Laurent mendukung kesimpulan Hofstede.  Ia menemukan bahwa Perbedaan budaya sebenarnya menyatakan antara para karyawan asing yang bekerja di organisasi multinasional yang sama daripada antara personil yang bekerja untuk perusahaan di tanah kelahirannya.  Nancy Adler meringkas bahwa kesimpulan riset sebagai berikut :

Ketika mereka bekerja untuk suatu multinational corporation, ini nampaknya orang Jerman menjadi lebih orang Jerman, Orang Amerika menjadi lebih orang Amerika, Orang Swedia    menjadi lebih orang Swedia dan seterusnya.  Dikejutkan oleh hasil-hasil ini, Laurent menguji riset di 2 multinational corporation yang lain, Sebagian dengan cabang di 9 Negara eropa barat yang sama dan A.S. Sama seperti perusahaan pertama, budaya perusahaan tidak mengurangi atau membatasi perbedaan nasional di perusahaan kedua dan ketiga.  Sejauh dari mengurangi perbedaan nasional, budaya organisasi menjaga dan mempertinggi mereka.

Ada perbedaan yang penting diantara perbedaan cabang-cabang budaya organisasi dan tentunya, itu dapat menyebabkan masalah koordinasi. Contohnya, ketika Upjohn Companya of Kalamazoo, Michigan, merger  dengan Pharmacia AB of Sweden, yang juga sudah beroperasi di Italy, orang Amerika gagal untuk menyadari beberapa perbedaan-perbedaan budaya diantara mereka sendiri dan partner eropa mereka yang baru.  Seperti dikabarkan oleh The wall street journal, “Pihak Swedia mengambil sepanjang bulan Juli untuk liburan, sebetulnya en masse, dan pihak Italy mengambil bulan Agustus. Setiap orang di Eropa tau akan hal ini, tetapi ternyata orang-orang di Kalamazoo, Michigan hampir tidak mengetahui.  Sebagai hasilnya, suatu hubungan itu seharusnya memberikan dorongan segera kepada 2 perusahaan itu untuk memecahkan masalah seperti aging product lines dan tekanan dari competitor yang besar, tidak pernah mengalami kemajuan. Sesuatu harus dijadwal ulang dan kedua partner menyelesaikan untuk bertemu dan menyampaikan tentang perbedaan budaya mereka, sehingga kedua pihak lebih baik memahami apa yang boleh dan tidak boleh dikerjakan dalam berbisnis dengan yang lain.

Ketika 2 firma bersama-sama, mereka tidak pernah mengharapkan tipe-tipe masalah ini.  Upjohn, dengan nama rumah tangga seperti Rogaine dan Motrin, mungkin tidak memiliki terobosan dalam produk pipa saluran, jadi sangatlah bangga merger dengan Pharmacia.  Belakangan telah berkembang sebuah daftar nama obat-obat alergi, horman pertumbuhan manusia, dan obat-obat lainnya, tetapi distribusinya di A.S adalah lemah dan lini produknya tua.  Jadi  merger ini kelihatan ideal untuk kedua firma.  Pertanyaannya adalah bagaimana membawa 2 perusahaan bersama-sama.  Dikabarkan bahwa Pharmacia baru-baru ini sudah memperoleh sebuah firma Italy, yang tadinya ada sebuah tawaran dari grup Eropa yang terdapat di 3 pusat utama – Kalamazoo, Stockholm dan Milan – seperti baiknya dengan markas besar yang baru di London.  Bagaimanapun juga,  perencanaan ini memiliki sejumlah masalah yang tetap.  Yang pertama, para eksekutif di Italy dan Swedia membiasakan memberikan report ke atasannya.  Kedua, Orang-orang di London tidak tau banyak tentang bagaimana mengkoordinasi operasi-operasi di Swedia dan Italy.   Nilai-nilai budaya Amerika menambah banyak persoalan yang tetap bahwa pekerja-pekerja Upjohn dites penyelewengan obat-obatan dan alcohol, tetapi di Italy pelayan menuangkan anggur dengan bebas setiap siang di ruang makan perusahaan, dan kamar penginapan Pharmacia menyediakan kotak tembakau untuk para eksekutif yang suka menyalakan cerutu selama meeting yang panjang.  Dengan jelas, ada perbedaan budaya harus dipecahkan oleh Perusahaan-perusahaan itu. Akhirnya, Pharmacia dan Upjohn mengatakan bahwa mereka akan mencampur perbedaan budaya & sikap dan maju terus dengan rencana pertumbuhan mereka. Bagaimanapun juga, sesuatu yang pasti : Perbedaan budaya-budaya firma-firma yang demerger menciptakan suatu tantangan besar.

Dalam mengkaji dan menghadapkan pada perbedaan diantara budaya organisasi, Hofstede menyediakan database  awal 1 set kepemilikan teknik dan program analisis budaya dikenal sebagai DOCSA (Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application). Hal ini mengidentifikasikan dimensi-dimensi budaya organisasi yang diringkas dalam table 6-1.  Ini ditemukan bahwa ketika Perbandingan budaya dibuat diantara cabang-cabang MNC yang berbeda, budaya yang berbeda sering berada di tiap-tiap bagian. Perbedaan budaya dalam suatu MNC dapat mengurangi kemampuan unit-unit untuk bekerja baik bersama-sama.  Contohnya : tertera dalam figure 6 – 1, yang menunjukkan dimensi-dimensi budaya basis MNC – California dan cabang Eropa dirasakan oleh Orang-orang Eropa.  Perbedaan yang dekat dalam persepsi ini mengungkapkan perbedaan-perbedaan yang mengejutkan.

Eropa memandang budaya di dalam fasilitas A.S  agak activities oriented (lihat table 6-1 untuk suatu deskripsi dimensi-dimensi ini), tetapi mereka memandang operasi-operasi mereka sendiri sebanyak activities oriented. Operasi A.S dipandang cukup people oriented , tetapi hubungan mereka sendiri dipandang sebagai sangat job oriented.  Orang-orang Amerika dilihat memiliki identifikasi yang sedikit dengan organisasi mereka sendiri, ketika orang Eropa mempunyai banyak identifikasi yang lebih kuat.  Orang-orang Amerika dirasakan sangat terbuka dalam komunikasi mereka; Orang-orang Eropa melihat diri mereka sendiri agak tertutup.  Orang-orang Amerika lebih menyukai pengawasan yang longgar, sementara di Eropa dirasakan mereka lebih suka pengawasan yang ketat.  Orang-orang Amerika dipandang konvensional dalam kelakuan mereka,  Orang-orang Eropa memandang diri mereka pragmatik. Persepsi-persepsi ini sangat akurat, ini secara jelas perlu untuk kedua kelompok ini menjelaskan perbedaan budaya mereka dan dengan hati-hati mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas mereka untuk bekerja baik bersama-sama.

Analisis ini berhubungan dengan perserikatan multinasional.  Ini menunjukkan bahwa walaupun suatu perserikatan mungkin ada, para partner akan membawa perubahan budaya organisasi dengan mereka. Lessen dan Neubauer, yang menggambarkan Eropa sebagai offering 4 cara yang berbeda menghadapi multikulturalisme (berdasarkan karakteristik U.K, Perancis, Jerman, dan Italy), yang dengan singkat menggambarkan tiap set karakteristik budaya.  Pengujian Perbedaan menyoroti bagaimana sulitnya melakukan bisnis dengan 2 atau lebih grup,karena tiap grup merasakan sesuatu yang berbeda dari yang lain.

  Contoh lainnya adalah cara yang mana negosiasi terjadi antar grup-grup; disinilah beberapa perbedaan antara negosiasi Perancis dan Spanyol.

Perancis Spanyol
Mencari suatu meeting karena pemikirannya Mencari suatu meeting karena orang-orangnya
Kompetensi Intelektual sangat penting Kompetensi sosial sangat penting
Persuasi melalui persiapan secara hati-hati dan kecakapan berbicara digunakan. Persuasi melalui pertimbangan emosi digunakan
Penegasan yang kuat diberikan kepada suatu presentasi logika pada posisi seseorang bergandengan dengan alasan yang baik, pemecahan yang detail. Sosialisasi selalu mendahului negosiasi-negosiasi, yang mana digolongkan oleh pertukaran ide-ide yang hebat dan prinsip umum.
Suatu Kontrak dipandang sebagai suatu transaksi alasan yang baik Suatu Kontrak dipandang sebagai hubungan yang tahan lama.
Kepercayaan muncul secara perlahan dan berdasarkan evaluasi status yang dirasakan dan intelek. Kepercayaan dikembangkan kepada kontak dasar frekwensi dan antar pribadi yang hangat dan transaksi.
   
   
   
   
   
   
   
   

 

Para Karyawan Walmart ikut serta dalam “Walmart cheer” untuk memulai hari mereka.  Ini adalah cara untuk menunjukkan kebanggaan di Perusahaan dan dapat didengar di banyak bahasa yang berbeda. Walmart tidak hanya beroperasi di 14 negara tetapi juga pemimpin dalam keanekaragaman di tempat kerja.  Pada bulan Juni 2007, Walmart terpilih 50 top company  for diversity in the workplace oleh  majalah DiversityInc.  Bagaimanapun juga, walaupun kehadiran dan presentasi multinasional Walmart, budaya Internasional dibuktikan kurang daripada kepuasan terhadap pasar Jerman.

Walmart sudah berpengalaman a fair share of negative PR sepanjang tahun, jadi tidaklah mengejutkan bahwa beberapa mungkin sudah memiliki reaksi-reaksi yang merugikan terhadap berita-berita bahwa Walmart pindah ke lingkungan.  Sebelum omongan-omongan orang yang tidak menyenangkan, Walmart terkadang menemukan bahwa walaupun maksud/tujuannya  terbaik tetapi dapatlah gagal sama sekali. Walmart masuk ke pasar Jerman tahun 1997 dan menitikberatkan pada servis ramah tamah dengan senyuman, dimana pelanggan-pelanggan selalu datang.  Walaupun sebelum para karyawan berjalan-jalan di ruang penjualan, ketidakpuasan para karyawan menjadi jelas.

Pamflet yang diuraikan pada kode etika tempat kerja secara sederhana diterjemahkan dari Inggris ke Jerman, tetapi pesan tidak mengekspresikan cara Walmart maksudkan.  Ini memperingati para karyawan  terhadap hubungan supervisor-karyawan yang potensional, menyatakan secara tidak langsung pelecehan seksual, dan laporan-laporan kelakuan tidak patut yang membicarakan banyak kearah masalah-masalah legal.  Orang-orang Jerman menafsirkan ini buruk bahwa ada larangan atas hubungan romantis di tempat kerja dan melihat metode-metode laporan sebagai cara untuk menghianati rekan kerja daripada menguntungkan perusahaan.  Seperti yang kita lihat di bab 3, nilai-nilai etika di 1 negara mungkin tidak sama dengan yang lain dan Walmart mengalami ini.  Masalah hubungan Karyawan yang lain adalah menimbulkan perlakuan praktek-praktek lokal, Walmart tidak pernah terbuka kepada para karyawan serikat sekerja, jadi ketika operasi Jerman mulai menghadapi dewan pekerja dan taat pada peraturan co-determination, suatu praktek biasa disana, Walmart kurang bersedia mendengar saran-saran bagaimana cara memperbaiki kondisi karyawan bekerja .  Seandainya ini tidak cukup,, Walmart segera mengalami masalah-masalah dengan hubungan Pelanggan juga.

Melakukan sesuatu cara Walmart termasuk tersenyum pada Pelanggan dan membantu mereka dengan bagging groceries mereka di lokasi Supercenter.  Kebijaksanaan ini menimbulkan masalah di lingkungan Jerman.  Para karyawan pria yang harus tersenyum pada para pelanggan sering dipandang genit kepada Para pelanggan pria dan Orang Jerman tidak suka orang asing membantu groceries mereka. Ini hanya sedikit alasan bahwa para pelanggan tidak menikmati pengalaman belanja mereka. Ini tidak bukan berarti bahwa segala sesuatu yang Walmart lakukan adalah salah.  Produk-produk yang populer di Jerman tersedia diatas rak-rak tempat produk yang biasa di Negara yang lain.  Peningkatan proses distribusi ketersediaan jaminan barang-barang yang banyak diinginkan dan keefisiensian ditembus.

Walaupun banyak maksud dan tujuan yang baik dan sukses serta sejumlah usaha memperbaiki toko-toko jerman, budaya Walmart dibuktikan menjadi suatu serangan tiba-tiba Walmart mempelajari cara yang keras pada retail atau service industry, para pelanggan lokal sering lebih penting daripada suatu yang kuat, budaya organisasi yang keras kepala.  Tantangan untuk memasukkan setiap orang kedalam keluarga Walmart secara pasti kekurangan harapan.  Jika budaya Walmart tidak lebih fleksibel atau relevan, mungkin dihukum untuk kebaikan dari pasar global dan perusahaan dapat mendengar, “tidak, terima kasih” dalam lebih lagi bahasa-bahasa daripada Jerman  ketika meneruskan untuk memperluas. (lihat the In-Depth Integrative Case pada akhir bagian 2 untuk detail yang lebih pada pengalaman Walmart seluruh dunia).

Perbandingan-perbandingan juga membantu menjelaskan kenapa sangat sulit untuk suatu MNC dengan budaya organisasi yang kuat untuk menerobos pasar-pasar asing dimana ini tidaklah umum dikenal dengan kebudayaan nasional menyimpang.  The nearby Management in Action, “Doing Things the Walmart Way”, menyediakan sebuah ilustrasi.  Ketika menghadapi tantangan-tantangan ini, MNC harus bekerja keras untuk memahami alam Negara dan praktek-praktek internasional untuk melembutkan keduanya dan beradaptasi dengan operasi-operasi mereka dalam cara menampung dasar perusahaan dan pelanggan.

Budaya Organisasi di MNC

Budaya organisasi MNC dibentuk oleh sejumlah factor-faktor, termasuk pilihan para pimpinan-dan karyawan.  Dalam arena internasional, beberapa MNC memiliki cabang-cabang kecuali untuk logo perusahaan dan laporan prosedur, tidak akan dengan mudah dapat disadari seperti multinasional yang sama.

Banyak perluasan internasional yang baru-baru ini adalah hasil merger atau akuisisi, integrasi budaya organisasi ini adalah perhatian yang kritik dalam manajemen internasional.  Numeroff dan Abrahams telah menyarankan bahwa ada 4 langkah dalam proses ini :

  1. Ada dua grup yang harus menetapkan tujuan, goal, dan fokus merger
  2. Kemudian mereka harus mengembangkan mekanisme untuk mengidentifikasikan struktur organisasi yang paling penting.
  3. Mereka harus menentukan siapa yang mempunyai kekuasaan sumber daya yang dibutuhkan untuk dikerjakan.
  4. Mereka harus mengidentifikasikan harapan-harapan semua pihak yang terlibat dan memfasilitasi komunikasi antara kedua department dan individual didalam struktur.

Perusahaan-perusahaan di seluruh dunia menemukan tangan pertama bahwa ada  lagi merger internasional dan akuisisi daripada hanya sharing sumber daya dan menangkap saham pasar yang lebih baik.  Perbedaan-perbedaan budaya di tempat kerja terkadang secara sementara membelakangi seluruh  goal/tujuan terhadap kesuksesan jangka panjang kesatuan baru saja dibentuk.  Dengan kerangka dan pelaksanaan manajemen yang tepat, budaya integrasi yang sukses tidak hanya mungkin tetapi juga paradigm yang paling baik untuk beroperasi.  Ini peran para sponsor dan manager untuk melihat kebutuhan dalam menciptakan, memelihara, dan dukungan dugaan suatu front kesatuan.  Ini berlangsung ketika asimilasi sudah terjadi bahwa suatu merger atau akuisisi internasional secara sungguh-sungguh dapat dicap suatu kesuksesan.

Disamping itu, ada 3 aspek kegunaan organisasi yang nampak penting secara khusus dalam menentukan budaya organisasi MNC :

  1. Hubungan umum diantara para karyawan dan organisasi mereka.
  2. Kekuasaan system hirarki yang mendefinisikan peran para manager dan bawahan.
  3. Pandangan umum bahwa para karyawan memegang tujuan, takdir, goal MNC dan tempat di mereka.

Ketika menguji dimensi-dimensi budaya organisasi ini, Trompenaars menyarankan kegunaannya. Satu menggolongkan antara ekuiti dan hirarki; yang lainnya menguji orientasi terhadap seseorang dan tugasnya.  Seperti ditunjukkan pada figure 6-2, dia mengidentifikasikan dan menggambarkan 4 perbedaan tipe budaya organisasi : keluarga, menara Eiffel, peluru kendali, dan inkubator.

Dalam praktek, tentulah, budaya organisasi tidak cocok dimasukkan kedalam 4 tipe ini, tetapi kelompok ini dapat bermanfaat dalam membantu menguji dasar bagaimana individu berhubungan dengan induvidu yang lain, berpikir, belajar, berubah, dimotivasi, dan menyelesaikan konflik.  Diskusi berikut ini menguji tiap tipe-tipe budaya.

 

Figur Budaya Organisasi

Equity

 

Fulfillment oriented   Culture                          Project oriented Culture

 

 

INCUBATOR                                    GUIDED MISSILE

 

Person                                                                                                                        Task

Emphasis                                                                                                                     Emphasis

 

FAMILY                                EIFFEL TOWER

 

Power oriented  Culture                               Role  oriented Culture

 

Hierarchy

 

Diseluruh penjuru dunia, Para pegawai Walmart menggunakan “Walmart cheer (sorak)” untuk mengawali hari mereka. Ini adalah cara untuk menunjukkan inklusifitas dan demi mengekspresikan kebanggaan mereka dalam perusahaan, dan dapat didengar dalam banyak bahasa yang berbeda. Walmart tak hanya beroperasi di 14 negara, akan tetapi juga menjadi pemimpin dalam keragaman di tempat bekerja. Pada Juni 2007, Walmart masuk dalam 50 perusahaan teratas untuk keragaman oleh majalah DiversityInc. Akan tetapi, walaupun kehadiran dan gambaran berbagai bangsa dari Walmart, Kebudayaan internasionalnya terbukti kurang memuaskan bagi pasar Jerman.

Walmart telah mengalami cukup banyak pengalaman  dalam hal PR negatif selama bertahun2.  Maka tidak mengherankan bahwa beberapa diantaranya memiliki reaksi yang kurang baik terhadap berita bahwa Walmart bergerak memasuki lingkungan sekitar. Sebelum beredarnya desas desus yang tidak menyenangkan, Terkadang Walmart menemukan bahwa niat terbaik pun bahkan dapat dijatuh ratakan.

Walmart memasuki pasar Jerman pada tahun 1997 dan menekankan gagasan dari pelayanan bersahabat dengan senyuman, yang mana pelanggan selalu yang utama. Bahkan sebelum pegawai melangkah diatas lantai ruang penjualan,  ketidakpuasan pegawai semakin terlihat jelas.

Pamflet yang menggaris bawahi etika ditempat bekerja, diterjemahkan secara simpel dari bahasa inggris ke bahasa jerman, akan tetapi pesannya tidak mengekspresikan cara yang Walmart maksudkan. Pamflet tersebut memperingatkan pegawai, potensi hubungan penyelia dengan pegawai, menyiratkan godaan yang bersifat seksual, dan mendukung pegawai untuk melaporkan  “ perilaku  tak pantas”, yang mana lebih banyak berbicara ke masalah undang undang. Orang Jerman menginterpretasikan hal ini sebagai  larangan bagi setiap hubungan yang bersifat romantis dalam tempat kerja dan memandang bahwa metode melaporkan tersebut lebih kepada cara teman kerja menjadi pengadu bagi temannya sendiri ketimbang memberikan keuntungan kepada perusahaan.  Sebagai mana kita lihat dalam bab 3, nilai etika dalam satu negara mungkin tidak sama dinegara lainnya, dan Walmart adalah tangan pertama yang mengalaminya. Hubungan pegawai lainnya yang muncul berhubungan dengan kebiasaan2 lokal.

Walmart tidak pernah terbuka pada kelompok pekerja. Maka saat  operasional di Jerman mulai berurusan dengan dewan pekerja dan mempertahankan pembantu penentuan peraturan, kebiasaan yang umum disana,Walmart kurang bersedia mendengarkan saran dalam bagaimana meningkatkan kondisi kerja pegawai.  Yang mana ini tidak cukup , tidak lama kemudian Walmart mengalami masalah pula dalam hubungan dengan pelanggan.

Melakukan hal2 dengan cara Walmart, termasuk tersenyum pada pelanggan, dan membantu mereka membungkuskan belanjaannya pada lokasi pusat perbelanjaan. Kebijakan ini menimbukan masalah dalam lingkungan Jerman. Pegawai pria yang diperintahkan untuk tersenyum kepada pelanggan, seringkali terlihat genit dimata pelanggan pria. Dan orang Jerman tidak suka jika orang asing menangani barang belanjaannya.  Ini adalah sedikit alasan mengapa para pelanggan tidak menikmati pengalaman berbelanja mereka.  Namun ini tidak berarti semua yang Walmart coba adalah salah. Produk produk yang populer di Jerman tersedia di rak rak dimana produk produk yang populer dinegara lain ditempatkan.  Peningkatan proses distribusi  menjamin ketersediaan barang barang yang paling banyak diminta, dan efisiensi  cepat tersebar.

Walaupun ada beberapa kesuksesan, niatan baik, dan banyak usaha untuk meningkatkan toko2 Jerman, Kultur Walmart terbukti sangat sedikit meiliki kecocokan dengan pasar Jerman.  Dan Walmart mengosongkan Jerman pada 2006. Sayangnya, Walmart harus belajar lewat cara yang berat bahwa dalam dunia bisnis eceran, pelanggan lokal seringkali jauh lebih penting ketimbang kultur organisasi yang kuat dan keras. Tnatangan untuk menggabungkan semua orang ke dalam keluarga Walmart, tentunya kurang mendekati ekspektasi. Apabila budaya Walmart tidak menjadi lebih fleksibel, ataupun relevan secara lokal, maka Walmart mungkin akan di hukum oleh banyak pasar global, dan perusahaan dapat mendengar, “ Tidak, Terima kasih!” bahkan dalam banyak bahasa, daripada hanya bahasa Jerman, sebagaimana hal ini terus berkembang. ( Lihat Kasus Integratif yang lebih dalam di akhir bagian dua, untuk detil pengalaman Walmart diseluruh dunia.)

Persamaan seperti diatas dapat membantu menjelaskan mengapa bisa menjadi sulit bagi MNC dengan kultur organisasi yang kuat untuk menembus kedalam pasar asing yang benar2 tidak akrab dengan perbedaan kultur negara. Aksi manajemen internasional yang dekat “Lakukan sesuatu cara Walmart”, menyediakan ilustrasi . Saat berurusan dengan tantangan seperti ini, MNC harus bekerja keras untuk memahami sifat dasar suatu bangsa dan  praktek institusi untuk sekaligus melembutkan dan mengadaptasikan operasi mereka dalam cara yang dapat mengakomodir perusahaan dan basis pelanggan.

Kultur  Organisasi Dalam MNC

Kultur keorganisasian dari MNC dibentuk oleh banyak faktor,termasuk budaya pilihan dari para pemimpin dan pegawai. Dalam arena internasional, beberapa MNC memiliki anak perusahaan, kecuali logo perusahaan dan prosedur laporan, lainnya tidak akan mudah dikenali sebagai milik dari multinasional yang sama.

Diberikannya begitu banyak ekspansi internasional baru – baru ini merupakan hasil penggambungan atau akuisisi, penggabungan dari budaya keorganisasian ini adalah perhatian yang kritis dalam manejemen internasional. Numeroff dan Abrahams telah mengusulkan bahwa ada 4 langkah yang bersifat kritis dalam pencapaian ini; (1) Dua kelompok ini mesti menetapkan tujuan, sasaran, dan fokus dari penggabungan mereka. (2) Kemudian mereka harus membangun  mekanisme, untuk mengindentifikasikan struktur peran keorganisasian yang paling penting. (3) Mereka harus menentukan siapa yang memiliki wewenang dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan segala sesuatu. (4) Mereka harus mengidentifikasikan harapan – harapan dari seluruh pihak – pihak yang terlibat dan memfasilitasi komunikasi antara kedua departemen maupun individual didalam struktur.

Perusahaan – perusahaan diseluruh penjuru duniat pertama kali menemukan bahwa lebih dari penggabungan internasional atau akuisisi dari sekedar berbagi sumber daya dan menangkap pembagian pasar yang jauh lebih besar. Perbedaan – perbedaan dalam budaya di tempat bekerja terkadang  mengalahkan sasaran keseluruhan dari sukses jangka panjang  secara sementara dari entitas dengan format yang baru. Dengan kerangka manajemen dan eksekusi yang layak , penggabungan budaya yang sukses tidak hanya memungkinkan, namun juga padigma yang lebih baik untuk dioperasikan. Adalah peran dari sponsor – sponsor dan manajer untuk tetap memantau kebutuhan demi menciptakan, mempertahankan, dan mendukung pemikiran/gagasan sektor yang tergabung. Hanya pada saat pencampuran yang harmonis ini telah terjadi, akuisisi atau penggabungan internasional dapat benar – benar disebut sukses.

Sebagai tambahan, ada 3 aspek dari keorganisasian aktif yang sepertinya menjadi terutama penting dalam penentuan budaya keorganisasian MNc : (1) Hubungan yang umum antara para pegawai dengan organisasi mereka; (2) Sistem hirarkis atas wewenang yang mendefinisikan peran dari manajer dan bawahan; dan (3) Sudut pandang umum yang memegang tentang tujuan, takdir, sasaran dari MNc dan tempat didalam mereka.

Saat menguji dimensi – dimensi dari budaya keorganisasian, Trompenaars menyarankan penggunaan dari dua keterus menerusan. Satu dari pembedaan antara keadilan dan hirarkisme ; yang lain menguji orientasi pada seseorang dan tugas.  Sepanjang keterus menerusan, yang mana ditunjukkan dalam figur 6-2, dia mengenali dan menggambarkan 4 tipe berbeda dari budaya keorganisasian ; Keluarga, Menara Eiffel,  Peluru kendali, dan inkubator.

Dalam praktek, tentu saja, budaya keorganisasian tidak cocok dengan rapi kedalam sesuatu diantara 4 hal ini, Namun pengelompokan dapat menjadi berguna untuk menguji basis dari bagaimana para individu berhubungan satu sama lain, berfikir, mempelajari, berubah, termotivasi, dan menyelesaikan konflik. Diskusi berikut ini menguji dari tiap – tiap tipe kebudayaan ini.

 

Sumber: Di adaptasi dari Fons Trompenaars, Mengendarai gelombang2 budaya : Memahami perbedaan dalam bisnis global (Burr Ridge, IL : Irwin,1994), Halaman. 154

 Budaya Keluarga

Budaya keluarga digolongkan oleh perhatian yang kuat dalam hirarkisme dan orientasi pada seseorang. Hasilnya adalah lingkungan tipe-keluarga yang terorientasikan kekuatan dan dikepalai oleh seorang pemimpin yang dihormati sebagai orang tua peduli dan seseorang yang tahu apa yang terbaik bagi para personilnya. Trompenaars menemukan bahwa budaya keorganisasian ini adalah umum dalam negara – negara seperti Turki, Pakistan, Venezuela, Cina, Hong Kong, dan Singapura.

Dalam budaya ini, para personilnya bukan hanya menghormati individu yang bertanggung jawab, namun juga mencari bimbingan dan restu (persetujuan).  Pada gilirannya, manejemen mengasumsikan hubungan pihak ayah dengan personilnya, menjaga para pegawai, dan mencoba memastikan bahwa mereka diperlakukan dengan baik dan dapat meneruskan pekerjaan. Kultur budaya juga dapat ditandai oleh tradisi, budaya, dan asosiasi yang mengikat bersama personilnya dan membuat pihak luar menjadi sulit untuk menjadi anggotanya. Jika berjalan dengan baik, budaya keluarga dapat mengkatalisasi dan melipat gandakan energi dari personilnya dan juga menarik ke perasaan terdalam dan aspirasi. Jika bekerja secara buruk, para anggota organisasi tersebut berakhir mendukung sang pemimpin yang tidak efektif dan mengosongkan seluruh energi maupun loyalitas mereka.

Tipe budaya ini begitu asing pada setia manejer di Amerika, yang percaya dalam menilai orang berdasarkan kemampuan dan pencapaian – pencapaian mereka, bukan berdasarkan umur maupun posisi dalam hirarkismenya. Sebagai hasilnya, banyak manajer yang berbasis kepada MNc Amerika, gagal untuk memahami mengapa level senior manajer di anak perusahaan luar negerinya mungkin akan menunjuk sanak familinya untuk posisi level tinggi yang sensitif, walaupun individu tersebut mungkin bukan termasuk kategori orang dari kualifikasi terbaik dalam pekerjaan tersebut. Mereka gagal menyadari bahwa ikatan keluarga begitu kuat, dan bahwa sanak famili yang ditunjuk tidak akan melakukan apapun yang bersifat memalukan ataupun mengecewakan anggota keluarganya, yang telah menunjuknya pada jabatan tersebut.

Berikut contohnya :

Delegasi Belanda begitu kaget dan terkejut saat seorang pemilik perusahaan mafufaktur besar asal Brasilia, menunjuk anggota keluarganya yang nota bene adalah seorang akuntan junior, sebagai seorang koordinator kunci dari penggabungan patungan senilai 15 Juta Dollar. Para orang Belanda tersebut begitu kalap mengapa seseorang yang baru saja diakui memenuhi persyaratan sebagai seorang akuntan, diberikan tanggung jawab yang begitu beratnya, termasuk tanda penerimaan uang mereka sendiri. Orang brasilia tersebut menunjukkan bahwa anak muda tersebut adalah yang terbaik dari 1200 pegawainya, karena dia adalah keponakan laki2 dari sang pemilik perusahaan. Siapa orang yang bisa begitu dipercaya selain itu? Alih2 melayangkan keluhan, para orang Belanda tersebut seharusnya menganggap diri mereka beruntung bahwa anak muda tersebut siap dengan tugasnya.

 Budaya Menara Eiffel

Budaya menara Eiffel ditandai oleh perhatian yang kuat dalam hirarkisme dan orientasi kepada tugas. Dibawah budaya keorganisasian ini, pekerjaan begitu baiknya digambarkan, pegawainya mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan, dan segalanya telah dikoordinasi dari atas. Sebagai hasilnya, budaya ini-seperti menara Eiffel-begitu curam, sempit diatasnya, dan begitu luas dibagian bawahnya. Tidak seperti budaya keluarga, yang mana sang pemimpin begitu dipuja2 dan dianggap sebagai sumber dari semua kekuatan, orang yang memegang posisi teratas pada budaya menara Eiffel, dapat digantikan kapan pun, dan ini tidak mempengaruhi apa yang dilakukan  anggota organisasi kerja atau diatas keberadaan  alasan organisasi. Dalam budaya ini, sebuah hubungan adalah begitu spesifik, dan status tetaplah bersamaan dengan pekerjaann. Oleh karena itu, Para bos dari anak perusahaan yang memiliki budaya Eiffel tower ini, dapat saja bermain golf dengan bawahannya, yang mana sang bawahan  tidak akan merasa tertekan untuk membiarkan sang Bos memenangkan permainan. Sebagai tambahan, para manejer ini jarang sekali menciptakan hubungan yang bersifat diluar pekerjaan dengan orang – orangnya, karena mereka percaya ini akan mempengaruhi penilaian rasional mereka. Bahkan, budaya ini beroperasi seperti layaknya hirarki formal-tidak bersifat pribadi dan efisien.

Setiap peran pada setiap tingkatan dari hirarkisme di uraikan, dinilai untuk kesulitan, kompleksitas, dan tanggung jawabnya masing – masing, dan memiliki gaji yang dicantumkan padanya. Kemudian mengikuti pencarian untuk seseorang yang mampu untuk mengisinya. Dalam mempertimbangkan pelamar bagi peran tersebut, anggota departemen akan memperlakukan semua orang secara netral dan sederajat,  kemampuan dan kecerdasan orang tersebut cocok dengan persyaratan pekerjaannya, dan juga juga menghadiahi pekerjaan tersebut kepada yang cocok terbaik antara peran dan orang. Prosedur yang sama diikuti dalam evaluasi dan promosi kenaikan pangkat.

Budaya menara Eiffel paling biasa ditemukan di negara – negara Eropa barat laut. Contoh negara yang termasuk adalah Denmark, Jerman, dan Belanda. Cara orang – orang dalam budaya ini belajar dan berubah, sangat berbeda tajam dari orang – orang dalam budaya keluarga. Belajar melibatkan akumulasi dari kemampuan yang diperlukan untuk bisa cocok dengan perannya, dan organisasi akan menggunakan persyaratan dalam memutuskan bagaimana membuat jadwal, menyebarkan, dan merubah susunan personil untuk bisa memenuhi kebutuhan – kebutuhannya.  Organisasi juga akan menggunakan prosedur yang rasional sebagai pusat pengkajian, sistem penilaian, pelatihan dan program pengembangan, dan juga perputaran pekerjaan dalam mengelola sumber daya manusianya. Semua prosedur ini akan menolong untuk memastikan bahwa hirarkisme formal atau pendekatan yang mirip birokrasi seringkali tidak lengkap dalam menangani sesuatu.  Buku panduan harus ditulis ulang, prosedur berubah, Deskripsi pekerjaan di vermak, promosi kenaikan pangkat dipertimbangkan kembali, dan persyaratan ditaksir ulang.

Karena budaya menara Eiffel tidak mengandalkan pada nilai, mirip dengan banyak MNC di Amerika, manajer – manajer asing seringkali memiliki kesulitan dalam memulai perubahan dalam budaya ini. Sebagaimana Trompenaars mencatat:

Manajer berkebangsaan Amerika bertanggung jawab untuk memulai perubahan dalam perusahaan Jerman menguraikan kepada saya kesulitan – kesulitan yang dia miliki dalam pembuatan kemajuan, meskipun manajer – manajer  Jerman telah mendiskusikan strategi baru lebih dalam dan membuat kontribusi yang signifikan pada formulasinya. Melalui saluran – saluran informal, dia pada akhirnya telah menemukan bahwa kesalahannya adalah tidak memformulasikan perubahan – perubahan pada struktur atau deskripsi pekerjaan. Dalam ketidak hadirannya grafik organisasi, perusahaan menara Eiffel ini tidak mampu untuk berubah.

 

Budaya Peluru Kendali

Budaya peluru kendali digolongkan oleh perhatian yang kuat dalam persamaan dalam tempat bekerja dan berorientasikan kepada tugas. Budaya keorganisasian ini terorientasikan kepada pekerjaan, yang mana secara tipikal dijalankan oleh Tim atau grup proyek. Tidak seperti budaya menara Eiffel, di mana penugasan pekerjaan bersifat tetap dan terbatas, personil dalam budaya peluru kendali akan melakukan apapun demi selesainya pekerjaan mereka.  Budaya ini dinamakan dari nama organisasi teknologi tinggi seperti Penerbangan nasional dan administrasi luar angkasa (NASA), yang mana telah mempelopori penggunaan proyek bekerja kelompok pada penyelidikan luar angkasa yang menyerupai peluru kendali.

Dalam tim proyek besar, lebih dari seratus tipe insinyur seringkali bertanggung jawab untuk membangun, katakan saja modul pendarat bulan. Anggota tim yang berkontribusi amat penting sekali pada setiap waktu dalam proyek secara tipikal tidak dapat dikenali sebelumnya. Oleh karena itu, segala macam insinyur harus mampu bekerja dalam harmoni yang dekat dan bekerja sama dengan seluruh orang dalam tim tersebut.

Untuk bisa sukses, bentuk perpaduan terbaik harus digunakan dalam kursus pekerjaan dalam proyek. Sebagai contoh, dalam proyek peluru kendali, pertimbangan hirarkisme formal diberikan prioritas rendah, dan keahlian individual adalah kepentingan terbesar. Sebagai tambahan, seluruh anggota tim adalah sederajat (atau paling tidak sederajat secara potensi), karena kontribusi relatif mereka kepada proyek tersebut, belum diketahui. Seluruh tim memperlakukan  satu sama lain dengan hormat, karena mereka mungkin akan membutuhkan bantuan dari anggota yang lain. Egalitarian (seseorang yang percaya bahwa semua orang sederajat) dan budaya keorganisasian yang dikemudikan oleh tugas ini sangat cocok dengan budaya nasional di Amerika dan Inggris, yang menolong menjelaskan mengapa MNC teknologi tinggi melokasikan operasi mereka pada kedua negara ini.

Tidak seperti budaya keluarga dan menara Eiffel, perubahan pada budaya ini datang begitu cepatnya. Setelah tujuan tercapai, tim – tim di susun ulang dan diberi sasaran baru. Orang – orang bergerak dari kelompok ke kelompok, dan seringkali loyalitas profesi lebih besar dari loyalitas kepada organisasi itu sendiri.

Trompenaars menemukan bahwa motivasi mereka yang terlibat dalam budaya peluru kendali ini cenderung lebih hakiki daripada sekedar pertimbangan kepada uang dan keuntungan. Anggota tim menjadi begitu antusias, dan dikenali dengan, perjuangan terhadap pencapaian mereka. Sebagai contoh, tim proyek yang mendisain dan membangun komputer baru untuk pasar Asia mungkin akan lebih tinggi termotivasi untuk menciptakan mesin yang bersifat terdepan dalam hal teknologi, bersahabat, dan kemungkinan besar akan menyapu pasar. Segalanya bersifat sekunder terhadap sasaran yang ditolak ini. Demikian, konflik – konflik dari kedua intragrup dan intergrup diminimalisir dan masalah kecil diantara anggota tim tersingkirkan ; semua orang begitu komit pada sasaran utama proyek dimana tidak seorang pun membutuhkan pertentangan yang begitu remeh. Sebagaimana Trompenaars mencatat:

Budaya ini cenderung bersifat individualistis karena budaya ini memperkenankan variasi luas dari orang – orang khusus yang berbeda untuk bekerja satu sama lain dalam basis sementara. Pemandangan dari wajah – wajah terus berubah. Hanya pencarian barisan yang terpilih dari perkembangan pribadi yang bersifat konstan. Tim adalah kendaraan untuk antusiasme yang terbagi dari para anggotanya, tetapidirinya dapat dibuang dan memang akan dibuang saat proyek selesai. Anggotanya pemberang, aneh, dan intelijen, tetapi kesamaan mereka adalah kekayaan, bukan sebuah akhir. Ini adalah cara untuk menikmati perjalanan. Mereka tidak butuh untuk mengetahui satu sama lain secara intim, dan kemungkinan akan menghindari untuk melakukan hal demikian. Manejemen oleh sasaran adalah bahasa yang diucapkan, dan orang – orang dibayar untuk prestasinya.

 Budaya Inkubator

Budaya inkubator adalah tipe keempat dari budaya keorganisasian utama yang digolongkan oleh Trompenaars, dan budaya ini dapat ditandai oleh perhatian yang kuat pada persamaan dan orientasi pribadi. Budaya ini begitu berat didasarkan pada gagasan eksistensial yang mana organisasi didalamnya adalah bersifat sekunder pada penunaian dari para individual didalam mereka. Budaya ini berbasis pada dasar pikiran bahwa peran organisasi adalah untuk melayani seperti inkubator – inkubator untuk ekspresi dan pemenuhan diri dari para anggotanya; hasilnya, budaya ini seringkali memiliki struktur formal yang begitu kecil. Peserta dalam budaya inkubator ini adalah terutama untuk memainkan peran seperti misalnya menetapkan, mengkritik, membangun, mencari sumber daya untuk, atau membantu menyelesaikan pembangunan dari produk dan pelayanan yang inovatif. Budaya ini sering kali ditemukan diantara firma – firma yang baru dimulai di Silicon Valley, Kalifornia atau Silicon Glen, di Skotlandia. Organisasi – organisasi tipe inkubator ini secara khas adalah kaum pengusaha dan sering ditemukan dan juga dijadikan oleh tim kreatif yang banyak meninggalkan  majikan tipe menara Eiffel. Mereka ingin menjadi bagian dari sebuah organisasi dimana bakat kreatif mereka tidak akan ditahan.

Budaya inkubator seringkali menciptakan lingkungan diama pesertanya maju dengan pesat dalam komitmen yang emosional dan intens terhadap sifat pekerjaan. Sebagai contoh, kelompoknya mungkin saja ada dalam proses pemisahan plasma keturunan yang dapat menuntun menuju  terobosan medis yang radikal dan dapat memperpanjang kehidupan. Seringkali, personil dari kultur ini bekerja secara berlebihan, dan khas perusahaannya kurang biaya. Saat terobosan tersebut terjadi, perusahaan memperoleh kestabilan, akan tetapi, mulai bergeser turun ke jalan komersialisasi dan keuntungan.  Pada gilirannya, kelahiran ini akan butuh untuk mempekerjakan orang lebih dan membangun prosedur formulasi demi memastikan mulusnya alur operasional. Dalam proses perkembangan dan pendewasaan ini, karakteristik unik dari budaya inkubator akan menyusut dan kemudian menghilang, dan budaya ini akan digantikan oleh salah satu dari tipe budaya lainnya (Keluarga ,Menara Eiffel, ataupun budaya Peluru kendali).

Sebagaimana tercatat, perubahan dalam budaya inkubator seringkali begitu cepat dan spontan. Seluruh pesertanya bekerja pada sasaran yang sama. Karena mungkin ada pelanggan yang menggunakan hasil produksi akhir, akan tetapi, problemnya sendiri seringkali terbuka untuk pendefinisian ulang, dan solusinya biasanya umum, terarah pada seluruh bidang aplikasi. Sementara itu, motivasi para personilnya tetap berhakiki tinggi dan intens, sangatlah umum untuk menemukan pegawai yang bekerja selama 70 jam dalam seminggu-dan begitu menyukai keadaan ini. Pesertanya lebih perhatian pada proses kreatif yang terbuka ketimbang mereka memperoleh kekuatan atau kepastian dari pendapatan moneter pribadi. Dalam perbedaan yang tajam terhadap budaya keluarga, kepemimpinan dalam budaya inkubator ini adalah dicapai, bukan diperoleh dari posisinya.

Keempat budaya keorganisasian tersebut digambarkan oleh Trompenaars sebagai tipe “murni” dan jarang ada dalam prakteknya. Agaknya tipe tersebut dicampur dan sebagimana ditunjukkan pada tabel 6-3, dilapisi dengan satu dari keempat tipe kebudayaan mendominasi kancah korporasi. Baru – baru ini, Trompenaars dan rekan sejawatnya telah menciptakan angket yang di disain untuk mengidentifikasi pola – pola dari kultur korporasi, sebagaimana di jelaskan diatas.

Pada beberapa tahun terakhir, perusahaan multi nasional yang tumbuh mulai mengekspansi operasinya, menyadari bahwa jika mereka tidak menambahkan kehadiran internasional mereka sekarang, kemungkinan besar merekaakan ditinggalkan di masa yang akan datang. Pada gilirannya, ini telah menciptakan banyak tantangan yang berbeda untuk MNc – MNc tersebut, termasuk membuat layak antara budaya keorganisasian rumahnya dan budaya keorganisasian pada tingkatan lokal di negara – negara yang berbeda, dimana MNc tersebut beroperasi. Matsushita menyediakan contoh yang sangat baik sekali tentang bagaimana menangani tantangan ini dengan pendekatan makro mikro. Perusahaan besar asal Jepang ini telah mengembangkan banyak garis pedoman yang digunakan dalam mendirikan dan mengoperasikan lebih dari 150 unit industrinya. Pada saat yang sama, perusahaan menyempurnakan garis pedoman makro dengan teknik mikro-di lapangan yang membantu menciptakan budaya keorganisasian yang paling tepat di dalam anak perusahaannya.

Pada level makro, Matsushita menggunakan enam pedoman menyeluruh yang diikuti disemua cabangnya: (1) Menjadi warga negara perusahaan yang baik dalam setiap negara, yang diantaranya menghormati budaya, adat istiadat, dan bahasa. (2) Memberikan operasional diluar negeri teknologi manufaktur terbaik yang telah dimiliki perusahaan. (3) Menjaga hitungan mundur kepala pekerja asing, dan mengurus manejemen lokal untuk mengambil alih. (4) Membiarkan pabrik – pabrik yang beroperasi membuat peraturannya sendiri, menyetel dengan baik proses – proses manufaktur  untuk dicocokkan dengan kemampuan para pekerjanya. (5) Menciptakan riset dan pembangunan setempat untuk menyesuaikan produk kepada pasar. (6) Mendorong kompetisi diantara pos terdepan di luar negeri dan pabrik – pabrik di dalam negeri. Bekerja dalam panduan makro ini, Matsushita kemudian mengizinkan setiap unit lokal untuk menciptakan kulturnya sendiri – sendiri. Operasi di Malaysia adalah salah satu contoh yang baik. Matsushita telah mendirikan 23 anak perusahaan di Malaysia, yang secara bersama terdiri dari sekitar 30,000 pegawai. Kurang dari 1% dari populasi pegawai, biarpun mereka adalah orang Jepang. Dari operasional – operasional di Malaysia ini, Matsushita telah memproduksi lebih dari 1.3 juta pesawat TV dan 1.8 juta unit AC setiap tahunnya, dan 75% dari unit – unit tersebut dikirim ke luar negeri. Untuk mewujudkan hasil produksi ini, pabrik – pabrik lokal merefleksikan  mosaik kultur Orang Malay Muslim , Etnis Cina, dan Orang – orang India di Malaysia. Untuk mengakomodir kemajemukan ini, kafetaria – kafetaria Matsushita menawarkan Maakanan Malaysia, Cina, dan India. Sedangkan untuk mengakomodir Adat istiadat religius Muslim, Matsushita menyediakan ruang sholat spesial di tiap – tiap pabriknya, dan mengizinkan 2 sesi sholat dalam satu shift kerja.

Seberapa baik kekuatan pekerja Malaysia ini menunjukkan kinerjanya untuk MNc asal Jepang? Di masa lalu, slogan di pabrik – pabrik Malaysia adalah “Ayo menyusul Jepang.” Kini, bagaimanapun, pabrik – pabrik tersebut acapkali melebihi hasil yang didapat dari rekan imbangannya asal Jepang sekaligus dalam hal kualitas dan efisiensi. Pernadingan dengan pihak Jepang tak lagi digunakan. Sebagai tambahan, Matsushita menemukan bahwa kultur di Malaysia begitu fleksibel, dan penduduk setempat mampu untuk bekerja dengan baik dengan hampir semua macam majikan. Mengomentari Multi budaya di Malaysia, Direktur utama Matsushita mencatat, “ Mereka sudah terbiasa menampung budaya – budaya lain, jadi mereka berfikir, bahwa kami, Orang Jepang hanyalah kultur yang lainnya. Dan itu membuat kami semakin mudah untuk bisa mengelola mereka ketimbang bangsa lainnya.”

Kini, Matsushita menghadapi banyak tantangan, termasuk pertumbuhan sisa keuntungan yang lambat, Ekonomi Jepang yang tinggi. Untungnya, MNc ini telah berjalan sangat – sangat baik di luar negeri, yang mana telah memberikannya waktu untuk menata rumahnya untuk mereka pulang kampung. Jumlah kesuksesan yang begitu banyak ini adalah hasil dari kemampuan MNc untuk memelihara dan mengatur kultur keorganisasian di luar neger (seperti di Malaysia) yang begitu majemuk sekaligus produktif.

Mengatur Multi Budaya dan  Perbedaan

Sebagaimana manejemen internasional  Matsushita beraksi dalam kotak penjelasa diatas, mengindikasikan, Sukses di arena internasional, sering kali ditentukan oleh kemampuan MNc untuk mengatur perbedaan (kemajemukan), dengan multi budaya. Baik dari sisi domestik maupun internasional, organisasi menemukan bagi mereka kekuatan pekerja terdepan yang memiliki variasi budaya (dan sub budaya), terdiri dari besarnya kemajemukan populasi dari wanita, pria, tua, dan muda, Hitam, Putih, Latin, Asia, Arab, India, dan banyak lainnya.

Fase Fase Dari Pembangunan Multi Budaya

Efek dari multi budaya dan kemajemukan bervariasi tergantung dari tingakatan firma dalam evolusi internasionalnya. Tabel 6-4 melukiskan karakteristik fase – fase pokok dalam evolusi ini. Sebagai contoh, Adler telah membuat catatan bahwa kemajemukan budaya internasional memiliki dampak minimal dalam organisasi domestik, walaupun multi budaya memiliki dampak yang begitu signifikan. Seiring sebuah perusahaan mulai mengekspor klien asing, bagaimanapun, dan menjadi apa yang Adler sebut sebagai “Korporasi Internasional” (Fase II dalam tabel 6-4), mereka harus mengadaptasikan pendekatan dan produk mereka bagi pasar setempat. Untuk perusahaan – perusahaan internasional tersebut, dampak dari multi kebudayaan amatlah signifikan. Sebagaimana perusahaan – perusahaan menjadi, apa yang Adler sebut.

 

Tipe Dari Multiculturalism

Untuk management internasional arena, ada beberapa cara untuk menangani multiculturalism dan keaneka ragaman budaya. Salah satunya fokus di dalam multicultural domestic dan workforce perbedaan yang mengoperasikan di dalam MNc Negara tuan rumahnya. Tambahan lagi untuk multicultural domestic perusahaan, ada beragam workforce di lokal area, dan sekarang ini situasi normal adalah gabungan antara tenaga kerja domestik dan tenaga kerja asing di dalam MNc. Berikut ini adalah salah satu contoh diskusi baik domestik dan grup multiculturalism dan masalah – masalah yang berpotensial dan kelebihannya.

Domestik Multiculturalism

Jaman sekarang tidaklah begitu penting sebuah organisasi melakukan bisnis di Negara lain untuk menghadapi orang-orang didalamnya dengan berbagai latar belakang kebudayaan berbeda. Nyatanya perbedaan kebudayaan di suatu populasi dapat ditemukan di dalam sebuah organisasi hampir di seluruh dunia. Contohnya di Singapura, ada 4 perbedaan kebudayaan dan bahasa : Cina, Eurasian, India dan Malaysia. Di Switzerland ada 4 perbedaan komunitas ethnic: Prancis, Jerman, Itali dan Romania. Di Belgium, ada 2 grup bahasa : Perancis dan Flemish. Di United States, jutaan dari immigrant yang datang pertama kali membawa juga menggunakan bahasa dan kebudayaan mereka. Di Los Angeles contohnnya, banyak orang – orang Samoa yang tinggal di LA dibandingkan di pulau Samoa sendiri, banyak orang -orang Israel dibandingkan di kota-kota di luar Israel, dan lebih banyak orang Mexico generasi ke 1 dan 2 daripada kota – kota di Mexico kecuali di Ibu Kota Mexico. Di Miami, lebih dari setengah populasinya adalah orang latin, dan kebanyakan penduduknya berbahasa Spanyol. Lebih banyak orang – orang Puerto Rico yang hidup di New York City dibandingkan di Puerto Rico sendiri.

Sangat memungkinkan untuk menguji domestic multiculturalism di dalam suatu grup etnik yang sama. Contohnya, Lee, setelah melakukan penelitian dan observasi di Singapura dalam perusahaan bisnis keluarga, menemukan bahwa sudut pandang yang generasi orang-orang yang lebih tua sangat berbeda dari generasi orang-orang yang muda. Generasi orang – orang yang lebih tua cenderung stress, hirarki, ethic, grup, dan status quo, sedangkan generasi anak muda nya fokus dalam tanggung jawab pekerjaan, strategi, prestasi individu dan berjuang akan hal – hal baru. Perbedaan sudut pandang ini akan memperlambat proses dalam organisasi ketika salah generasi menganggap yang lain metodenya tidak efektif. Oleh karena itu, manajer, butuh memikirkan karyawan dalam segi individual basis dan mencoba menggabungkan segala macam usaha yang meyakinkan dalam berbicara, akhirnya bisa memaksimalkan produktifitas dan juga membuat senang semua orang di segala usia. Pendeknya, pasti ada perbedaan multiculturalism domestic di sebuah organisasi di seluruh dunia dan trend ini akan terus berlanjut. Contohnya, buruh – buruh / pekerja di US sudah mulai berubah trendnya dalam decade ke depan dalam komposisi etnik. Khusunya, akan ada banyak penurunan jumlah laki – laki kulit putih yang bekerja dan tumbuh pekerja perempuan, orang-orang kulit hitam, Hispanic dan orang-orang Asia.

Grup Multiculturalism

Ada beberapa cara bahwa perbedaan grup dapat di kategorikan. Yang paling sering digunakan adalah 4

  1. Homogeneous Grup, dimana anggotanya memiliki latar belakang yang sama pada umumnya dalam hal menerima, menafsirkan, dan mengevaluasi situasi di pola piker yang sama. Sebuah contoh adalah sebuah grup laki-laki Jerman yang bekerja di bank yang meramalkan kondisi ekonomi untuk investasi.
  2. Token Grup, dimana anggotanya memiliki latar belakang yang sama akan tetapi hanya satu yang berbeda. Contohnya adalah grup retailer orang-orang Jepang dan Pengacara orang – orang Inggris yang melihat keuntungan dan potensi dari operasi di Bermuda.
  3. Bicultural Grup, dimana dua atau lebih anggotanya mewakili setiap kebudayaannya masing -masing. Contohnya, empat grup orang – orang Mexico dan empat grup orang – orang Canada yang membentuk suatu team untuk menginvestigasi kemungkinan invest di Rusia.
  4. Multicultural Grup, dimana ada beberapa individu dari tiga atau lebih yang memiliki latar belakang ethnic yang berbeda. Salah satu contohnya adalah grup dari 3 orang America, 3 orang Jerman, 3 orang Uruguay, dan 3 orang cina Manager yang melihat kesempatan penambangan di Chili.

Jika keanekaragaman di dalam suatu grup bertambah, maka sepertinya untuk memahami persepsi yang sama akan berkurang drastis. Tingkah laku, Persepsi, dan komunikasi di segala hal akan menjadi kendala. Di lain pihak, ada beberapa keuntungan menggunakan metode efektif Multicultural, dan keanekaragaman grup. Kadangkala, prosedur lokal mengharuskan menggunakan keanekaragaman ini di tempat kerja di level tertentu. Semakin banyak, orang – orang pindah ke Negara lain untuk mencari pekerjaan yang sesuai dengan keahlian mereka. International Manajer perlu menyadari bahwa mereka akan melihat banyak grup yang mewakili banyak kebudayaan, tidak hanya menembus teman sejawat yang ada didalam tersebut. Seksi berikut memeriksa masalah potensial dan keuntungannya ditempat kerja yang beragam.

Masalah Potensial Yang Berhubungan Dengan Keanekaragaman         

Keseluruhan, keanekaragaman mengakibatkan kurangnya keselarasan yang menghasilkan disetiap unit tidak memiliki kemampuan untuk menyelenggarakan untuk mengambil persetujuan bersama, menjadi produktif dan membuat lingkungan kerja yang kondusif menjadi efisiensi dan efektif. Masalah – masalah yang berpotensial ini berakar dari tingkah laku orang, contohnya : masalah sopan santun di dalam grup yang beraneka ragam akan membuat saling tidak percaya satu sama lain. Sebagai contoh, banyak manajer United States yang bekerja untuk perusahaan Jepang di Amerika complain bahwa manajer orang Jepang sering kali berkerumun bersama dan berdiskusi masalah dengan bahasa mereka (Jepang). Manajer United States ragu mengapa manajer – manajer Jepang tidak berbicara dengan menggunakan bahasa inggris. Apa yang mereka bicarakan sehingga mereka tidak ingin orang lain mendengarnya? Padahal orang Jepang lebih mudah berkomunikasi diantara mereka dengan bahasa mereka, dan karena tidak ada orang Amerika disekitarnya, manajer Jepang bertanya mengapa harus berbahasa inggris. Jika tidak ada alasan untuk setiap orang diikutsertakan didalam pembicaraan, mengapa kita tidak memakai bahasa kita sendiri meskipun begitu beberapa praktisi cenderung untuk mendukung atmosfer untuk tidak kepercayaan.

Masalah lainnya yang potensial adalah persepsi. Sayangnya, ketika perbedaan budaya ini dalam suatu grup datang bersamaan, mereka akan menduga stereo typing diantara mereka. Di beberapa pertemuan sebagai contoh, teknisi dari Negara yang perekonomian maju seringkali dipersepsikan lebih berpengetahuan luas daripada Negara ketiga. Sebaliknya, persepsi ini dapat menghasilkan masalah status, karena beberapa dari grup ini sama kompetensinya dengan yang lain. Sebagaimana digrup yang beranekagaram bekerja bersamaan, persepsi yang keliru seringkali di koreksi. Di suatu grup yang beranekagaram termasuk dari teknisi perusahaan – perusahaan Jepang dan perusahaan kelas dunia United States, teknisi Jepang ditugaskan sebagai teknikal karena stereo typing latar belakang pendidikan teknik. Grup akhirnya menyadari bahwa teknisi Jepang ini tidak mampu melakukan pekerjaannya, karena 4 tahun kebelakang, dia bertanggung jawab untuk rutin berkoordinasi mengenai kualitas dan bukan dari segi teknik. Gelar teknik dari Tokyo University menghasilkan bahwa anggota lainnya berpersepsi bahwa dia mampu secara teknis melakukan tugasnya : persepsi ini terbukti salah.

Masalah potensial lain dalam suatu grup yang beranekaragam adalah miss communication atau ketidak akuratan komunikasi, dimana dapat muncul dalam berbagai alasan. Kesalah pemahaman dapat disebabkan oleh pembicara menggunakan kata yang tidak jelas keanggota lainnya, contohnya : di grup yang beranekaragam dimana salah satu penulis bekerja manajer dari inggris berbicara kepada koleganya dari United States (saya akan mengirimkan laporan ini setiap 2 minggu). Ketika penulis (manajer Inggris menanyakan koleganya (orang – orang Amerika) kapan mereka akan mendapatkan laporannya, kebanyakan mereka percaya bahwa akan diterima dalam waktu 4 hari. Mereka tidak tau bahwa bahasa inggris di UK fourthnight  itu adalah 2 minggu.

Kontribusi yang lain dalam komunikasi adalah ketika situasi nya disalah artikan. Kebanyakan orang – orang Jepang mengangguk ketika mereka berbicara, tapi bukan berarti bahawa mereka setuju apa yang mereka bicarakan. Mereka hanya berusaha sopan dan perhatian. Di beberapa komunitas, sangat tidak sopan untuk berbicara tidak, dan jika pendengarnya bicara bahwa orang lain menginginkan jawaban yang positif, maka pendengar akan mengatakan iya bahwa itu tidak benar. Sebagai hasilnya banyak manajer – manajer United States menemukan bahwa janji yang dibuat oleh individual dari kebudayaan lain tidak dapat digaransi dan individu ini bahwa Amerika sudah mengetahui hal ini.

Keanekaragaman dapat memimpin masalah komunikasi karena perbedaan persepsi dari waktu. Contohnya, banyak orang Jepang tidak setuju untuk mengambil tindakan saat itu juga. Mereka akan mengambil tindakan ketika mereka sudah mendiskusikan masalah tersebut dengan orang – orang mereka. Karena mereka tidak memiliki kekuatan untuk bertindak sendiri, banyak manajer latin menolak untuk tepat waktu, karena mereka tidak memiliki kepentingan prioritas yang manajer Amerika lakukan.

Keuntungan Dari Keanekaragaman

Ketika ada beberapa masalah yang ditakani dengan menggunakan perbedaan kebudayaan disuatu grup didalam MNc. Tetapi ada juga keuntungan nya yang dapat diambil terutama, banyak bukti bahwa disuatu grup yang beranekaragaman budaya dapat meningkatkan kreatifitas, yang mengarahkan ke keputusan yang lebih baik, dan menghasilkan prestasi yang lebih efektif dan produktif. Salah satu keuntungan penting dari keanekaragaman adalah generasi sekarang memiliki ide yang lebih baik. Karena anggota grup datang dari berbagai macam budaya, mereka sering mampu untuk membuat solusi dan rekomendasi yang lebih baik, unik, dan kreatif. Contohnya : MNc United States belakang ini mempersiapkan untuk meluncurkan paket software baru yang bertujuan banyak dipasarkan. Perusahaan berharap sebagai modal untuk musim Natal mendatang dengan iklan yang kuat disetiap pasar Internasional. Pertemuan dari sales manajer dari semua market di Spanyol, Timur tengah dan Jepang telah membantu perusahaan untuk usaha marketingnya sesuai dengan target segmen.

Keuntungan utama yang kedua adalah perbedaan kebudayaan disuatu grup dapat mencegah pengelompokkan, dimana disebabkan oleh kecocokan sosial dan tekanan dalam anggota individu dalam suatu grup untuk konfirmasi menyelesaikan dan menggapai konsensus. Ketika hal yag berkaitan dengan grup muncul peserta grup percaya bahwa ide dan aksi mereka benar dan mereka yang tidak setuju akan tidak diberitahu atau disabotase usahanya. Multicultural keanekaragaman grup sering kali terhindari dari masalah ini karena anggotanya tidak berfikir sama atau merasakan tekanan dalam penyesuaian. Sebagai hasilnya, tipikalnya mereka menanyakan satu sama lain, menawarkan opini dan saran yang berlawanan, dan dipengaruhi untuk merubah pikiran mereka. Oleh karena itu, kebulatan suara dapat dicapai dengan cara proses pertimbangan. Tidak seperti grup homogenik, dimana setiap orang dapat (satu suara) keanekaragaman grup dapat menurunkan general konsensus, tetapi keputusannya lebih efektif dan bebas dari pengelompokkan. Keanekaragaman di tempat kerja dapat menciptakan lebih dari operasi internal tetapi relasi dengan pelanggan juga. Ini adalah hal normal bahwa setiap orang memiliki pemikiran dan berinteraksi dengan yang lainnya yang memiliki latar belakang nasional dan kebudayaan yang sama, menghasilkan kepercayaan dan pengertian dari pilihan satu sama lain. Oleh karena itu jika pelanggan berasal dari berbagai macam kebudayaan maka menguntungkan untuk perusahaan memiliki perwakilan dari berbagai macam kebangsaan. Di perusahaan MNc kosmetik Avon mengadopsi filosofi ini lebih dari 10 tahun yang lalu, ketika Avon mengobservasi bahwa ada kenaikan jumlah pelanggan korea dari salah satu lokasi di Amerika, maka dengan cepat mereka mempekerjakan sales staff yang berasal dari Korea. Lingkungan luar bahkan di MNc negaranya sendiri, dapat mencakup banyak kebudayaan yang manajer harus ingat. Keanekaragaman di tempat kerja memberikan pelayanan lebih kepada pelanggan mengartikan bahwa manajer local harus memiliki keterbukaan Internasional, yang lebih jauh menekankan pembelajaran tentang lingkungan Multicultural.

Pemahaman Kondisi Yang Efektif

Tim Multicultural akan sangat efektif ketika mereka menghadapi tugas – tugas yang membutuhkan inovasi. Mereka akan jauh berkurang efektifitasya saat mereka ditugaskan pada tugas – tugas yang bersifat rutin.

Untuk meraih kefektifan yang besar dari tim yang majemuk fokus dari perhatian harus ditentukan oleh tahap dari pembangunan tim, misalnya (entry bekerja dan tahap – tahap aksi). Pada tahap entry fokus seharusnya dibangun melalui kepercayaan dan perpaduan pembangunan tim.  Sebagaimana kita melihat dalam dunia manajemen internasional pada pembukaan bab ini. Ini akan menjadi sulit untuk tim yang bersifat majemuk yang mana para anggotanya disesuaikan untuk bekerja dengan cara berbeda – beda sebagai contoh orang – orang Amerika, Jerman dan Swiss tipikalnya hanya menghabiskan sedikit waktu untuk saling mengenal satu sama lain. Mereka melihat sifat dari tugas dan mengatur untuk mengejarnya dengan cara mereka masing – masing tanpa harus membangun kepercayaan dan perpaduan. Perbedaan ini begitu tajam dengan individu – individu yang berasal dari Amerika latin, Eropa Selatan dan Timur Tengah dimana anggota – anggota tim menghabiskan waktu mereka lebih banyak untuk mengenal satu sama lain. Perbedaan antara anggota yang terorientasi tugas dan yang terorientasi hubungan ini mungkin akan memperlambat kemajuan dikarenakan adanya rintangan, strategi dan komunikasi. Untuk menetralkan masalah ini sangatlah umum pada level entry dari pembangunan untuk menemukan manajer – manajer Multicultural yang berpengalaman memfokuskan perhatian pada anggota – anggota tim secara ekuivalen persyaratan professional dan status. Saat kesamaan professional dan saling menghormati ini sudah mapan, grup dapat memulai membentuk unit kolektif dalam tahap pekerjaan pembangunan perhatian mungkin akan diarahkan lebih kepada menggambarkan dan menganalisa masalah atau tugas yang telah diembannya. Tahapan ini sering kali terkesan cukup mudah bagi manajer – manajer dari tim Multicultural karena mereka dapat menggambarkan kejemukan para anggotanya dalam menciptakan gagasan. Seperti telah dicatat sebelumnya, grup – grup yang majemuk lebih condong untuk menjadi lebih efektif saat berhadapan dengan situasi yang membutuhkan pendekatan inovatif. Pada tahap aksi fokus bergeser kearah pembuatan keputusan dan implementasi ini dapat menjadi fase yang sulit karena biasanya membutuhkan pembangunan mufakat diantara para anggotanya. Dalam mencapai sasaran ini manajer – manajer berpengalaman bekerja untuk membantu grup yang majemuk untuk mengenal dan memfasilitasi penciptaan gagasan – gagasan yang mana dapat disetujui oleh semua orang. Dalam melakukan hal tersebut sangatlah umum untuk menemukan perhatian yang kuat dalam teknik pemecahan masalah seperti teknik grup nominal teknik, dimana para anggota grup membuat kontribusi secara individual sebelum interaksi dalam grup terjadi dan konsensus tercapai.

Menggunakan Garis Pedoman yang Tepat

Beberara garis pedoman yang spesifik telah terbukti sebagai referensi yang cepat bagi para manajer dikala menyusun strateginya dalam mengatur tim yang majemuk secara budaya. Berkut adalah beberapa gagasan yang amat berguna :

  1. Anggota tim harus dipilih untuk tugas yang berhubungan dengan kemampuannya dan tidak hanya berdasarkan etnisnya. Jika tuga tersebut bersifat rutin, keanggotaan yang homogen acapkali disukai ; Jika tugas tersebut bersifat inovatif, keanggotaan multi budaya biasanya adalah yang terbaik.
  2. Anggota tim harus mengenali dan bersiap untuk berurusan dengan perbedaan – perbedaan mereka dan menghasilkan kinerja dan hubungan level tinggi, Dalam melakukan hal tersebut, para anggota harus bisa menyadari tipikal mereka masing – masing, sebagaimana pula untuk mengetahui tipe rekan – rekannya, untuk kemudian menggunakan informasi ini untuk memahami lebih baik perbedaan – perbedaan yang sebenarnya ada di antara mereka. Maka kemudian hal ini akan menjadi basis pelayanan untuk menentukan bagaimana masing – masing anggota secara individu dapat berkontribusi pada efektifitas keseluruhan dari tim.
  3. Dikarenakan anggota – anggota dari tim yang bermacam – macam cenderung untuk memiliki kesulitan sepakat dalam tujuan dan tugas mereka, ketimbang anggota – anggota dari kelompok – kelompok homogen, maka pimpinan tim harus membantu menolong grupnya untuk mengidentifikasikan dan menjabarkan sasaran keseluruhan dari tim tersebut.  Sasaran ini paling berguna saat membutuhkan para anggotanya untuk bekerja sama membangun rasa saling menghormati dalam menjalankan tugas mereka.
  4. Para anggota harus memiliki kekuatan yang setara agar setiap individu dapat berpartisipasi dalam proses ;  Budaya yang dominan selalu tidak produktif. Sebagai hasilnya, manajer dari tim yang anggotanya majemuk mendistribusikan kekuatan menurut dengan kemampuan masing – masing orangnya untuk berkontribusi dalam tugas, bukan menurut kesukuannya.
  5. Adalah penting bagi seluruh anggota tim untuk bisa memiliki rasa saling menghormati. Hal ini sering dapat diselesaikan oleh kemampuan sang manajer dalam memilih anggota yang memiliki kemampuan sederajat, membuat prestasi sebelumnya dan kemampuan yang berhubungan dengan tugas dapat diketahui oleh grupnya, dan meminimalisir penilaian awal berdasarkan klise – klise kesukuan.
  6.  Dikarenakan tim – tim sering kali memiliki kesulitan dalam menentukan gagasan / keputusan apa yang baik atau buruk, manajer harus memberikan timnya balasan  yang positif dalam proses dan hasil. Balasan ini membantu anggotanya melihat diri mereka sebagai tim, dan hal itu dapat mengajari mereka untuk menghargai dan memasyurkan perbedaan mereka, mengenali kontribusi yang telah dibuat oleh individu2 anggotanya, dan juga mempercayai kumpulan penilaian dari grup.

 Kekuatan Kerja yang Sukses

Organisasi – organisasi kelas dunia lebih dan lebih lagi menekankan tim – tim yang berbeda secara kultural, dan salah satu contoh yang baik adalah NUMMI (New United Motor Manufacturing), perusahaan patungan antara General Motors dan Toyota yang mentransformasikan sebuah pabrik GM yang sudah basi di Fremenot, Kalifornia, menjadi organisasi kelas dunia. (Sayangnya, produksi NUMMI baru – baru ini tergantung – tergantung sebagai bagian dari penurunan besar – besaran skala global dalam industri otomotif.  Meskipun demikian, kemitraan patungan ini, dibentuk pada 1984, terus menerus disebut sebagai contoh terbaik tentang bagaimana kekuatan kerja yang berbeda secara kultural dapat memproduksi mobil – mobil canggih kelas atas.) Pendekatan yang sukses kepada kemajemukan budaya pada NUMMI dibangun diseputar 4 prinsip :

  1. Pihak manejemen sekaligus dengan kaum buruh mengenali bahwa masa depan mereka adalah saling tergantung, dengan demikian memasukkan mereka ke visi yang setara.
  2. Para pegawai merasa aman dan mempercayai jaminan – jaminan bahwa mereka akan diperlakukan secara adil, dengan demikian memungkinkan mereka menjadi kontributor.
  3. Sistem produksi membentuk hubungan saling ketergantungan diseluruh pabrik, dengan demikian menolong mereka untuk menciptakan lingkungan kerja yang sehat.
  4. Sistem produksi diatur untuk merubah konflik dan stres kehidupan sehari hari menjadi kepercayaan dan rasa saling menghormati.

Dalam mencapai sukses pada NUMMI, Toyota mengirimkan pelatih – pelatih dari Jepang untuk bekerja dengan mitra kerja Amerikanya dan juga mengajarkan sistem yang akan di gunakan diseluruh pabrik. Pada masa ini, kedua grup mencari poin – poin pemufakatan, menetapkan hubungan – hubungan yang bernilai dalam prosesnya. Sebagai tambahan, Orang – orang Jepang tersebut telah mengajarkan orang – orang Amerika beberapa tehnik yang berguna untuk meningkatkan produktifitas, termasuk bagaimana mempersingkat operasional, mengurangi limbah, dan menyalahkan kesalahan – kesalahan pada situasi atau diri mereka sendiri (bukan kepada anggota tim).

Dalam menanggulangi perbedaan – perbedaan kultural dalam NUMMI, beberapa perubahan diperkenalkan, sebagai contoh;  (1) Ruangan – ruangan makan terpisah dihilangkan, dan seluruh manajer sekarang makan di kafetaria umum; (2) Ruang – ruang parkir terpisah juga dihilangkan ; dan (3) 80 dari klasifikasi pekerjaan milik GM dipangkas menjadi hanya 3 saja untuk menyetarakan karakteristik pekerjaan dan memberikan penghargaan dan juga untuk memastikan keadilan. Komentar dari sukses keseluruhan dari proyek patungan ini adalah sebagai berikut;

Manajer – manajer Toyota menolak godaan – godaan untuk menempa kepala mereka dengan versi murni dari sistem, Kedua pihak Jepang dan Amerika belajar seiring mereka berjalan. Dengan mengadopsi sikap “Jalan pelan”, kedua belah pihak tetap terbuka pada poin – poin penolakan seiring mereka bangkit dan menavigasikan sekitar mereka. Dengan mentolerir kemenduaan dan dengan mencari persetuan atas mufakat, Manajer – manajer Toyota membangun awal – awal konsep hormat menghormati dan mempercayai pekerja – pekerja dan manajer – manajer Amerika.

NUMMI hanyalah satu contoh dari begitu banyaknya sukses kekuatan kerja multi budaya yang memproduksi barang – budaya dan jasa kelas dunia. Dalam setiap kasus manajer – manajer multi nasional yang efektif, bergantung kepada dan mendapatkan keuntungan dari konsep – konsep dan garis pedoman yang telah disorot dalam diskusi bab ini.

Dunia Manejemen Internasional – Tinjauan ulang

Diskusi kita dalam dunia manejemen internasional pada permulaan bab telah mengenalkan tantangan – tantangan dan keuntungan – keuntungan dari kemajemukan, tim yang bersifat multi kultural. Tim – tim ini telah menjadi tempat yang umum dalam organisasi – organisasi dipenjuru dunia, sebagaimana pekerjaan semakin fleksibel dan berkurang ikatan geografisnya. Sebagai tambahan, Perusahaan – perusahaan mencari tim – tim seperti itu untuk menyelesaikan masalah – masalah yang berat dan membawa kreatifitas dan pemikiran segar kepada organisasi mereka. Menggunakan apa yang telah anda pelajari dari bab ini, menjawa pertanyaan – pertanyaan berikut; (1) Langkah apa yang harus diambil organisasi untuk mendapatkan hal terluar dari tim virtual skala global mereka? (2) Budaya organisasi tipe apa (Keluarga, Menara Eiffel, Peluru kendali, Inkubator) yang akan menjadi terbaik dalam mengangkat tim global? (3) Keuntungan – keuntungan dan masalah – masalah apa saja yang berhubungan dengan kemajemukan yang telah dialami oleh tim skala global? Bagaimana mungkin mereka mengatasinya? (4) Fitur – fitur apa saja dari tim – tim multi kultural yang paling kritis untuk kesuksesan kolaborasi tim skala global?

 Conclution

  1. Budaya keorganisasian adala pola dari asumsi – asumsi dasar yang dibangun oleh sebuah kelompok seiring mereka belajar untuk mengatasi masalah – masalah dari adaptasi eksternal dan penggabungan internal dan mengajarkan pada anggota -anggota baru cara yang baik untuk bisa sadar, berfikir, dan merasakan dalam hubungannya dengan masalah – masalah tersebut. Beberapa karakteristik penting dari kultur keorganisasian termasuk mengamati kebiasaan yang beraturan, Norma – norma, Nilai – nilai dominan, Filosofi, Peraturan – peraturan, dan Iklim keorganisasian.
  2. Kultur keorganisasian dibentuk oleh banyak faktor. Ini termasuk Hubungan umum antara pegawai dan perusahannya, sistem hirarki dari otoritas yang mendefinisikan peran – peran manajer dan bawahan, dan pandangan umum bahwa pegawai menggenggam tujuan – tujuan, takdir, dan sasaran dari perusahaan dan juga tempat mereka dalam organisasi tersebut. Saat menguji perbedaan – perbedaan ini, Trompenaars menyarankan penggunaan dari dua keterus menerusan; Hirarki-keadilan dan orang yang terorientasi tugas, menghasilkan 4 tipe dasar dari kultur keorganisasian; Keluarga, Menara Eiffel, Peluru kendali,dan Inkubator.
  3. Budaya keluarga digolongkan oleh kuatnya tekanan dalam otoritas hirarkisme dan orientasi kepada seseorang. Budaya menara Eiffel digolongkan oleh tekanan yang kuat dalam hirarki dan orientasi kepada tugas. Budaya Peluru kendali digolongkan oleh tekanan kuat dalam persamaan di tempat kerja dan orientasi pada tugas. Sedangkan budaya Inkubator digolongkan oleh tekanan kuat pada persamaan dan orientasi pada seseorang.
  4. Sukses dalam arena internasional sering kali sangat berat penentuannya pada kemampuan perusahaan dalam mengatur kemajemukan dan multi kulturalisme. Kemajuan perusahaan akan memalui 4 fase dalam evolusi internasional mereka; (1) Korporasi domestik, (2) Korporasi internasional, (3) Korporasi Multinasional, dan (4) Korporasi global.
  5. Ada banyak jalan untuk menguji multi kulturalisme dan kemajemukan. Salah satunya adalah dengan melihat perbedaan dan multi budaya domestik dari kekuatan pekerja yang beroperasi dalam MNc di negara tuan rumah. Lainnya adalah dengan menguji variasi dari grup – grup berbeda yang ada dalam MNc, Termasuk grup homogen, grup bertanda, grup dengan dua kebudayaan, dan grup dengan multi kebudayaan. Beberapa masalah potensial begitu juga dengan keuntungan – keuntungan adalah terkait dengan multi kultural, tim majemuk. Tim – tim majemuk tidak hanya sangat membantu untuk operasional yang bersifat internal, namun juga dapat meningkatkan penjualan kepada para pelanggan, sebagaimana yang telah ditunjukkan oleh Avon.
  6. Banyak garis pedoman yang telah terbukti menjadi terutama efektif dalam mengatur grup – grup yang berbeda kultural. Ini termasuk proses seleksi yang hati – hati pada anggotanya, mengidentifikasikan sasaran grup, pemapanan kekuatan sederajat dan rasa saling menghormati diantara para pesertanya, dan juga penyampaian balasan yang positif pada kinerja mereka. Contoh yang baik dari bagaimana garis pedoman ini telah digunakan adalah proyek kemitraan NUMMI yang diciptakan oleh General Motors dan Toyota.

 

Tinjauan Dan Jawaban Jawaban Diskusi

  1. Beberapa peneliti telah menemukan bahwa saat orang – orang Jerman bekerja dalam MNc asal Amerika, mereka berubah bahkan menjadi lebih Jerman, begitu pula sebaliknya. Mengapa pengetahuan macam ini menjadi begitu penting bagi MNc – MNc tersebut?
  2. Saat membandingkan gaya bernegosiasi dan strategi negosiator – negosiator Perancis Vs Spanyol, banyak perbedaan tajam menjadi bukti. Apakah ketiga dari bukti tersebut, dan apa yang dapat MNc lakukan untuk meningkatkan posisi mereka saat bernegosiasi dengan salah satu dari kedua grup?
  3. Pada yang manakah dari keempat tipe budaya keorganisasiaan – Keluarga, Eiffel, Peluru, dan Inkubator—yang orang – orang Amerika merasa nyaman? Yang manakah yang membuat orang Jepang nyaman? Berdasarkan jawaban anda, kesimpulan apa yang bisa anda gambarkan sehubungan dengan pentingnya memahami budaya keorganisasian untuk manejemen internasional?
  4. Kebanyakan MNc tidak butuh memasuki pasar asing untuk berhadapan dengan tantangan dalam menghadapi multi kulturisme. Apakah anda setuju atau tidak dengan pernyataan tersebut? Jelaskan jawaban anda.
  5. Apa sajakah masalah – masalah potensial yang harus ditanggulangi saat menggunakan multi kultural, tim majemuk dalam perusahaan – perusahaan masa kini? Apa sajakah keuntungan – keuntungan yang dapat dikenali? Identifikasi dan diskusikan masing – masing dari kedua hal tersebut.
  6. Banyak garis pedoman yang bisa menjadi bernilai dalam menolong MNc untuk membuat tim majemuk menjadi lebih efektif. Apa sajakah kelima hal itu? Tambahannya, prinsip mendasar apa yang menjadi arahan NUMMI dalam penggunaan efektif dari tim multu kultural? Apakah prinsip – prinsip yang digunakan oleh NUMMI sama dengan garis – garis pedoman umum yang diidentifikasikan dalam bab ini, ataukah berbeda? Jelaskan jawaban anda.

Latihan Melalui Internet : Fokus Internasional Hewlett – Packard

Menyinggung nama Hewlet-Packard, atau singkatnya HP, orang kebanyakan akan berfikir tentang printer—Sebuah area yang MNC telah mampu dilampaui secara mendunia dalam beberapa tahun terakhir. Walaupun HP sebenarnya punya banyak barang yang ditawrkan selain printer, dan dengan sangat cepat telah mengekspan produk – produknya ke arena internasional selama lebih dari satu dekade.

Setelah bergabung dengan Compaq dan juga akuisisi pada EDS (Electronic Data Systems, yang mana pada gilirannya, memegang mayoritas saham Mphasis (Sebuah perusahaan outsourcing asal India), 3Comm, Palm, dan lain – lain, HP aktif dalam menyediakan layanan IT dan jajaran peralatan elektronik pribadi.

Kunjungi situs www.hp.com dan tinjau perkembangan terakhir mereka. Pada khususnya, perhatikan lebih dekat pada jajaran produk dan ekspansi internasionalnya. Gunakan tab bahasa pada pojok kanan atas dilayar, kemudian pilih tiga negara dimana perusahaan tersebut berbisnis; Satu dari Amerika, Eropa,dan Asia Tenggara atau India (Situs ini diwakili oleh masing2 bahasa lokal, jadi mungkin anda ingin memilih India, karena mereka menggunakan bahasa inggris).

Bandingkan dan kontraskan produk yang ditawarkan dan cara – cara Hp bermarketing dinegara – negara tersebut. Apa yang anda lihat sebagai perbedaan yang paling menonjol? Kedua, Gunakan Gambar 6-2 dan tabel 6-3 sebagai petunjuk , dalam cara apa perbedaan – perbedaan budaya keorganisasian secara internasional menampilkan tantangan – tantangan signifikan dengan usaha – usaha HP untuk menciptakan perusahaan internasional yang berjalan mulus? Isu – isu kritis apa saja yang harus dihadapi pihak manajerial yang dapat anda lihat? Ketiga, dua langkah apa yang harus HP ambil untuk membangun efektifitas multi kultural? Pedoman apa yang bisa membantu untuk melakukan ini?

 

Evolusi dari Perusahaan Internasional

Karakteristik/ Aktifitas Tahap 1

Perusahaan Domestik

Tahap 2

Perusahaan Internasional

Tahap 3

Perusahaan Multinasional

Tahap 4

Perusahaan Global

Orientasi Utama Produk/ Servis Pasar Harga Strategi
Strategi Kompetisi Domestik Multidomestik Multinasional Global
Kepentingan dari Tujuan Bisnis Margin Penting Sangat Penting Dominan
Produk/ Servis Baru/ Unik Lebih di standarisasi Benar-benar standart Mass-disesuaikan dengan situasi & kondisi lingkungan
  Fokus di produk alat-alat Teknik Lebih ke proses di alat-alat teknik Tidak fokus di alat-alat Fokus di keduanya (Produk & Proses )
Teknologi Dikuasai pemilik Berbagi Pembagiannya lebih besar Sangat berbagi dengan yang lain
R&D/ Sales Tinggi Menurun Sangat rendah Sangat tinggi
Profit Margin Tinggi Menurun Sangat rendah Tinggi, akan tetapi akan mengalami penurunan
Kompetitor Tidak ada Sedikit Banyak Tergantung( Kadang sedikit kadang banyak)
Pasar Kecil, domestik Besar, multidomestik Besar, multinasional Impor & ekspor
Ekspor Tidak ada Bertumbuh, sangat potensial Besar, sudah penuh atau padat Impor & ekspor
Struktur Divisi Fungsional Fungsional dengan Internasional divisi Bisnis Multinasional Aliansi Global, hirarki
  Terpusat Tidak terpusat Terpusat Berkoordinasi, tidak terpusat
Orientasi Utama Produk/ Servis Pasar Harga Strategy
Strategi Domestik Multidomestik Multinasional Global
Sudut Pandang/ Perspective Ethnocentric/ Local Polycentric/ Regiocentric/ Regional Multinasional Global/ Multicentric
Adaptasi terhadap kebudayaan Sangat Penting secara margin Sangat penting Kadang-kadang penting Secara kritikal sangat penting
Dengan Siapa (Orang-orang yang berkecimpung) Tidak ada Klien Karyawan Karyawan & Klien
Level Tidak ada Pekerja & Klien Manager Executives
Strategi keputusan Satu arah/ Hanya 1 yang terbaik Banyak cara yang bisa ditempuh Paling tidak 1 cara yang berharga Banyak cara baik yang bisa ditempuh

Sumber : Dari Internasional Dimensions of Organizational Behaviour, edisi ke2 oleh Nancy J. Adler, 1991,pp 7-8. Di tulis ulang dengan permisi dari South-Western, divisi dari Thomson Learning: www.thomsonrights.com

Banyak perusahaan menjadi apa yang dia bilang “Multinasional perusahaan” (tahap 3), mereka seringkali menemukan bahwa harga menjadi pemikiran yang dominan diantara pemikiran-pemikiran yang lain, dan pengaruh langsung kebudayaan lokal menjadi berkurang. Untuk beberapa perusahaan yang mengikuti evolusi  internasional ini dan mengarah menjadi ”perusahaan global” (Tahap 4), pengaruh dari budaya kembali menjadi sangat penting.

Catatan Adler :

“ Perusahaan Global membutuhkan pemahaman dari kebudayaan dinamis untuk merencanakan strategi mereka, untuk menaruh fasilitas lokasi tempat produksi mereka dan supplier dunia, untuk mendesign dan memasarkan produk dan servis yang sesuai dengan kebudayaan lokal, dan juga untuk mengatasi kebudayaan yang berbeda di dalam organisasi mereka – dari komite senior executive sampai karyawan took. Sebagaimana kebanyakan sekarang banyak perusahaan bergerak dari domestik, internasional, dan organisasi multinasional untuk mengoperasikan benar-benar organisasi mereka secara global dan bergabung, maka kebudayaan menjadi faktor yang sangat penting untuk ditandai. Ada yang berkata “ Sangat baik untuk mengerti” menjadi penting untuk bertahan, biarkan sukses dengan sendirinya.”

Seperti yang ditunjukkan di table 6-4 aneka ragam kebudayaan internasional mempengaruhi baik dalam kebudayaan organisasi perusahaan domestik ataupun hubungan mereka dengan customer atau klien. Perusahaan-perusahaan ini akan bekerja secara domestic / lokal, dan hanya domestic multiculturalism yang memiliki imbas langsung dalam kedinamisan dan hubungan mereka dengan lingkungan luar.

Berlawanannya, diantara perusahaan internasional, yang hanya fokus dalam ekspor dan memproduksi ke luar negeri, aneka ragam kebudayaan memiliki impact yang kuat dalam hubungan mereka ke luar dengan potensial pembeli dan karyawan asing. Khususnya, perusahaan ekspor ini mengandalkan ekspatriat manajer untuk membantu menangani operasi perusahaan. Sebagai hasilnya, keanekaragaman fokusnya adalah di dalam dan di luar negeri. Ini kebalikannya dengan apa yang terjadi dengan perusahaan multinasional, dimana tidak menekankan faktor perbedaan kebudayaan di luar dari perusahaan dan lebih fokus menangani keanekaragaman di dalam perusahaan. Ini karena perusahaan multinasional mempekerjakan karyawan mereka dari seluruh dunia. Adler mencatat bahwa perusahaan – perusahaan multinasional ini butuh mengembangkan keahlian cross kebudayaan di hirarki level mereka. Seperti yang ditunjukkan di table 6-4 , hasilnya fokus keanekaragaman yang utamanya di dalam internal.

Perusahaan – perusahaan global membutuhkan fokus dalam keanekaragaman budaya baik internal dan eksternal. Untuk efektifnya, setiap orang yang berada di dalam organisasi global butuh mengembangkan keahlian mereka dalam cross kebudayaan, yang akan membantu mereka bekerja secara efektif baik dalam internal karyawan perusahaan maupun dengan customer eksternal, klien dan supplier.

 

 

LEAVE A COMMENT

All fields are mandatory.